Sommaire

Focus sur les évaluations individuelles

Cet effet pose un problème aux managers qui sont tenus de fournir à leur hiérarchie des évaluations de leurs collaborateurs en s’appuyant sur des indicateurs de performance fiables. Le manager a une plus ou moins grande latitude décisionnelle sur ces indicateurs en fonction des organisations, mais dans le cas de l’adoption de l’agilité par l’entreprise, il se retrouve face à un choix cornélien :

  • Conserver les indicateurs historiques et réduire la performance et l’agilité.

  • Évaluations de performance individuelle

  • Respect des processus imposés par la hiérarchie

  • Taux de tâches accomplies dans les délais impartis

  • Etc.

  • S’appuyer sur des éléments émotionnels ou irrationnels pour rédiger ses évaluations.

  • Qualité des entretiens avec le collaborateur

  • Relation de confiance entre le collaborateur et le manager

  • Apprécié par ses pairs

  • Etc.

Ce sujet est un frein récurrent à la rapidité d’adoption de l’agilité par les managers. S’ils restent sur leurs processus historiques d’évaluation, ils freinent le déploiement et l’efficience de l’agilité, mais s’ils s’appuient sur des éléments difficilement mesurables, ce n’est plus empirique, voire même totalement irrationnel et provoque le même effet.

Bien souvent, un manager ...