L’estimation des charges

L’estimation des charges est souvent source de malentendu ; celui à qui on demande d’évaluer la quantité de temps à passer sur une tâche ne saisit pas toujours comment se rendre compte de cette durée sans au préalable l’effectuer ! Avec l’expérience, les réponses viennent plus facilement pour l’évaluation des nouvelles fonctionnalités. On assiste alors à d’autres blocages sur l’évaluation des bugs, lesquels ne sont pas encore identifiés !

Le chef de projet doit donc en premier lieu convaincre son équipe de la nécessité de formuler un avis, lequel ne sera pas définitif. Les chiffres seront réévalués tout au long du projet, c’est une activité intrinsèque à la conduite de projet.

Un projet est un engagement de moyens pour atteindre un objectif. Un objectif non chiffré ne fait donc pas partie du projet. Toutes les tâches non évaluées ne peuvent donc pas être traitées, y compris les bugs.

1. Les charges et les délais

La première chose à établir clairement est la différence entre charge (effort en anglais) et délai (lead time ou elapse). Une charge, exprimée en jour par homme (j.h ou man.day en anglais), représente la quantité de travail fournie par une personne pour réaliser une tâche.

Le délai, c’est le nombre de jours maximum qui peut s’écouler entre le début de la réalisation d’une tâche et sa fin, en comptant sur la possibilité d’y engager plusieurs ressources (ou en tenant compte de contraintes d’exécutions qui pourraient au contraire rallonger cette durée).

Ainsi, une tâche de dix j.h peut demander un délai de dix jours si une seule personne y travaille, cinq jours si elle peut être divisée en deux sous-tâches exécutées en parallèle, et ainsi de suite. Parfois des contraintes d’organisation s’intercalent au milieu de la réalisation d’une tâche et augmentent de ce fait le délai. Nous reviendrons un peu plus tard sur les notions de reste à faire, de consommé...

L’emploi du temps du chef de projet

1. Les charges d’encadrement

Le chef de projet a comme responsabilité le suivi des opérations. En dehors de toute problématique liée à la tenue du planning, le suivi concerne d’abord l’aboutissement des tâches dans les conditions fixées par le cahier des charges.

Pour arriver à ce résultat, le chef de projet ne peut se contenter de créer des conditions favorables. Il doit expliquer ce qu’il attend des membres de son équipe, fixer des objectifs de réalisation et contrôler le résultat.

Ce processus appelé encadrement est détaillé ci-dessous :

Les objectifs sont assignés de façon périodique ou permanente ; s’il s’agit de tâches liées à l’exécution d’un planning, le chef de projet indique au fur et à mesure le moment où il convient de les démarrer. La description des tâches (travail à effectuer, critères d’achèvement, livrables) est par ailleurs définie dans le document de spécifications détaillées du projet. S’il s’agit de tâches exceptionnelles (les imprévus), le chef de projet doit prendre soin de les présenter et de veiller à la capacité d’exécution dans les délais impartis.

L’audit consiste à récupérer des informations auprès des membres du projet. Il peut s’agir d’extraits de code, de fichiers binaires, de documentations, de notes de conception, de tableaux de suivi, de résultats de tests... Le recueil a lieu de façon périodique ou inopinée.

Ces informations sont ensuite analysées, mesurées (donc confrontées à des grandeurs de référence)...

La gestion des ressources

1. Le plan de charge

Le plan de charge représente le rapport entre le nombre de jours d’engagement et le nombre de jours potentiels de réalisation d’une ressource.

Une ressource chargée à 50 % est donc disponible la moitié du temps. Toutefois, cette valeur traduit mal la disponibilité réelle des personnes. Il s’agit plutôt de valeurs cibles qui expriment leur engagement maximal, compte tenu d’activités annexes ou de responsabilités particulières.

Ainsi, les chefs de projet sont rarement chargés au-delà de 60 %, les 40 % restant étant partagés entre l’encadrement et l’organisation. Les délégués du personnel, les managers, les membres de groupes d’experts ont aussi des activités en dehors des projets qui vont peser sur leur plan de charge.

Ressource	Charge cible	Jours par trimestre	Potentiel
Marthe	60 %	80 jours	48 jours
Alain	90 %	80 jours	72 jours

Communément, le plan de charge est défini sur un horizon temporel donné (par exemple un mois, un trimestre) et il est réactualisé au cours de l’année. On peut le représenter sous la forme d’un diagramme de Gantt, de tableaux ou d’histogrammes qui indiquent au chef de projet le potentiel de réalisation de son équipe.

	1^er trimestre	2^e trimestre	3^e trimestre	4^e trimestre
Rose	34	34	20	34
Alain	57	57	45	57
Marthe	48	40	30	48
Potentiel	139	131	95	139

Les congés, formations et autres indisponibilités sont alors introduits dans le calcul. Ainsi, le chef de projet a une vision précise de son plan de charge potentiel.

La charge est ensuite fractionnée et partagée entre les différents projets ; c’est l’engagement des ressources.

2. La montée en charge et la disponibilité

Les ressources engagées sur un projet ne sont pas immédiatement opérationnelles à 100 %. Il leur faut du temps...

La planification

1. Les éléments d’un planning

a. Les unités d’œuvre et les tâches

Le planning organise le déroulement des opérations. Chaque opération est une tâche qu’il convient de réaliser. Dans le vocabulaire des ESN, les tâches sont aussi appelées unités d’œuvre.

Une question se pose fréquemment aux chefs de projet qui débutent dans l’exercice de la planification : « qu’elle est la bonne durée d’une tâche ? » Autrement formulée, celle-ci pourrait être « que doit-on mettre dans une tâche ? ». C’est souvent la taille minimum que l’on cherche à définir.

Si aucune règle théorique ne permet de répondre à cette question, les logiciels de planification apportent des éléments de solution ; ils sont mal adaptés au suivi des tâches conjointement affectées à plusieurs ressources. Ainsi, le chef de projet peut découper une tâche en autant que de ressources et utiliser des liaisons de précédence pour synchroniser leur exécution.

Nous conseillons aussi de manipuler les tâches de manière cohérente sur l’ensemble du planning. Ainsi, toutes les tâches de développement devraient intégrer les tests unitaires. Autrement, il sera difficile de s’y retrouver et de vérifier le chiffrage du projet en cas de dérive.

Les tâches doivent être étiquetées pour garantir un suivi efficace. Le nom d’une tâche figure dans l’organigramme (le tableau d’estimation des charges), dans le planning, et dans le rapport d’activité de la ressource l’ayant effectuée.

Les liaisons entre tâches sont aussi des éléments caractéristiques qui sont introduits au moment de l’élaboration du planning. Pour toute tâche, elles indiquent les autres tâches dont la réalisation est préalablement requise. Les logiciels de planification facilitent la navigation bidirectionnelle en identifiant aussi bien les successeurs que les prédécesseurs.

Une tâche est également définie par ses objectifs...

Le suivi et le pilotage

1. Le suivi de projet

Le suivi du projet incombe entièrement au chef de projet. Celui-ci a la charge de demander les comptes rendus d’activité, de les synthétiser et de détecter les alertes liées au respect du planning.

a. Le compte rendu d’activité

Chaque membre de l’équipe fournit régulièrement des comptes rendus d’activité (CRA). Ces CRA sont d’abord une trace du travail accompli et des éventuelles difficultés rencontrées ; il vaut mieux que le CRA ne soit pas trop complexe à remplir autrement il manquera son objectif, par défaut d’informations et de faits.

Nom :		Période :	Semaine 32	Du 3/8/18	Au 9/8/18
Date	Projet	Ref. item	Tâche	Durée	Commentaires
...	...	...	...	...	...

La référence d’item identifie la tâche lorsque celle-ci est recensée dans un système de suivi de projet (Project, Mantis, Team System...). Il est important que toutes les lignes soient bien renseignées afin que le chef de projet puisse calculer l’avancement du projet.

Les CRA sont avantageusement saisis dans une feuille de calcul qui facilite les consolidations et les analyses. Ils devraient être mis à jour quotidiennement et être transmis au chef de projet une fois par semaine (le vendredi).

b. L’avancement des tâches

À partir des CRA, le chef de projet détermine l’avancement des tâches. La plupart des indicateurs dépendent du cumul de temps de travail dépensé sur une tâche, valeur que l’on désigne par l’appellation Consommé.

La Charge initiale est le temps estimé pour accomplir cette tâche. Le Restant (ou Reste à faire) représente le nombre de jours nécessaires pour terminer l’exécution de la tâche. La nouvelle estimation de la charge est ainsi la somme du Consommé et du Reste à faire.

Tâche	Charge initiale	Consommé	Restant	Nouvelle estimation
Écran de connexion	2	1	2	1 + 2 = 3
Charte graphique	30	20	9	20 + 9 = 29

Nous le constatons, la nouvelle estimation peut différer de la charge initiale. Chaque semaine, cette réévaluation de l’estimation fera varier la charge totale du projet.

L’avancement...

La planification du projet de pilotage d’activité

Sachant le planning serré, le chef du projet de pilotage d’activité compare plusieurs estimations pour limiter le risque d’un sous-dimensionnement. En partant de l’hypothèse la plus vraisemblable, il transforme alors son macroplanning en un Gantt qui lui donne plus de possibilités d’analyse ; en effet, Jérôme souhaite anticiper les périodes critiques pendant lesquelles les tâches doivent s’enchaîner sans décalage.

1. Différentes estimations

a. Estimation selon la méthode des points fonctionnels

Jérôme a utilisé cette méthode pendant le cadrage du projet, car elle fournit une estimation assez rapidement. En comptant le nombre de points fonctionnels et leur difficulté sur une échelle à trois graduations, un chiffrage global de 362 j.h a pu être établi.

Charge développement	216
Tests 40 %	86
Suivi de projet 20 %	60
Total	362 j.h

b. Estimation par abaque

L’estimation par abaque apporte un peu plus de précision puisque des coefficients s’appliquent selon la nature du « point fonctionnel » - écran, liste, module - et sa difficulté. Pour évaluer ce dernier critère, les abaques fixent des règles :

Simple

La donnée n’est affichée qu’en lecture seule.

Le nombre de formulaires/onglets dans l’écran est inférieur ou égal à deux.

Le nombre de contrôles dans la page est inférieur ou égal à cinq.

Le nombre de validations est inférieur ou égal à trois (validations automatiques ou personnalisées).

Pas de contrôle personnalisé.

Pas de fenêtre pop-up.

Moins de trois tables SQL.

Moins de trois opérations métier.

Moins de trois requêtes SQL.

Moyen

Le traitement implique des validations et des règles de gestion métier.

Mises à jour simples sur une seule table.

Pour les listes, la pagination et le tri sont disponibles.

Jusqu’à quatre formulaires/onglets dans la page.

Jusqu’à dix contrôles dans la page.

Jusqu’à cinq validations dans la page (automatiques ou personnalisées).

Un seul contrôle personnalisé....

Suivi du projet de pilotage d’activité

Comme tout chef de projet, Jérôme interagit avec son équipe au travers de réunions de suivi et d’avancement. C’est l’occasion de repérer les aléas et d’identifier des questions à soumettre au comité de pilotage.

1. Organisation et suivi des réunions de projet

a. Les réunions daily standup meetings

Ces réunions au format court - trente minutes - ont lieu chaque matin à 9h. L’ordre du jour est bien rodé, Jérôme adresse à ses équipes les fameuses questions issues de la méthodologie SCRUM :

Qu’avez-vous fait hier ?
Que devez-vous faire aujourd’hui ?
Quelles difficultés rencontrez-vous ?

La première question vise à partager le travail accompli de façon verbale, ce qui implique davantage les membres de l’équipe projet qu’un simple résumé adressé par e-mail. Jérôme doit fréquemment recadrer, voire interrompre les réactions à cette question, les onze équipiers ayant tendance à émailler leurs réponses de détails techniques ou de points méthodologiques.

La seconde question permet à Jérôme de vérifier si tout est en ordre pour la journée qui vient, autrement dit si les réunions de travail sont bien programmées, les environnements prêts… Cette fois-ci, seule une poignée de personnes (Jean-Luc, Viviane et Abdel), expérimentées et très impliquées dans le déroulement du projet, prennent la parole. Jérôme se sent un peu déstabilisé car il n’a aucun doute quant à la qualité de l’organisation de ces personnes, tandis que les autres restent plus en retrait. Le chef de projet devient alors plus directif mais il est surpris par si peu d’autonomie, d’autant que ces équipiers ont déjà fait la preuve de leurs capacités au cours d’autres projets.

Le sujet des difficultés rencontrées est sans conteste le plus délicat ; il a pour but de planifier des réunions de travail, en comité restreint, sur des sujets spécifiques. Mais la tentation...

Planification, chiffrage et suivi au quotidien