La gestion de programmes

Contexte

L’environnement des entreprises subit régulièrement des changements parfois majeurs en raison de :

Ces changements ainsi que le besoin d’informaticiens exigent une meilleure planification, une meilleure gestion de programmes et de projets. Une meilleure gestion de programmes pour des éléments imprévisibles ? Bien sûr, non, mais pour tout ce qui est prévisible. Cela aide à apprécier comment prendre en charge les éléments imprévisibles, ce qui peut être remis à plus tard, ce qui est réalisable différemment, ce dont le périmètre peut être réduit, des solutions qui allouent différemment les masses budgétaires.

Il arrive également que ce type de solutions ne soient pas envisageable. Par exemple, au fur et à mesure que l’année budgétaire avance, le budget non encore utilisé diminue et, la réaffectation devient problématique. En effet, le budget potentiellement réallouable est moindre et les programmes ou projets potentiellement annulables ou qui pourraient être décalés dans le temps sont moindres. Une autre contrainte fréquente est l’absence d’experts ou de ressources disponibles en interne, ce qui génère des dépenses non prévues qui doivent être compensées par des économies sur d’autres sujets ou une augmentation du budget négociée évidemment avec la direction de l’entreprise.

Alors, qu’est-ce que la gestion de programmes ou de projets ? La gestion de projets peut être définie comme une méthode systématique de planification, d’organisation et de contrôle du personnel et des autres ressources afin d’atteindre un objectif dans un délai donné. Comme nous l’avons vu, c’est une méthode systématique de planification pour tout ce qui est prévisible. Nous disons ici prévisible et pas planifiable. Nous aborderons ultérieurement comment planifier...

Planifier et organiser le travail

Le but de la planification est de déterminer à l’avance un plan d’actions spécifiques à suivre pour atteindre certains objectifs. La planification fait partie de notre comportement naturel. Nous avons tous besoin d’une certaine image mentale des actions que nous faisons avant de pouvoir les entreprendre et les exécuter. Cette image mentale, bien que le processus puisse être inconscient, très bref ou même instantané, est en fait une forme de plan.

L’absence de plans de travail appropriés est à l’origine de nombreux problèmes rencontrés par les DSI. Les plans sont nécessaires pour justifier l’allocation des ressources entre les besoins du système d’information. Les plans sont nécessaires, car ils définissent une direction. Ils nous aident à atteindre nos buts et à réaliser les objectifs fixés mieux qu’on ne pourrait le faire sans eux. Ils sont comme des cartes routières : ils nous indiquent comment atteindre notre destination. Sans ces cartes, on peut prendre beaucoup de mauvais virages et la route, plus souvent qu’autrement, finit par être sinueuse et longue. Cela ne veut pas dire que les plans doivent être statiques et ne peuvent pas être modifiés. Des déviations, des détours et des ajustements...

Briques de base

Les deux principales raisons pour lesquelles la planification n’est pas ou mal mise en œuvre sont l’absence de volonté des managers et l’incapacité de ne pas se projeter dans les détails directement. Les managers, par habitude, répètent ce qu’ils ont fait et qui a, à leurs yeux, bien fonctionné antérieurement. C’est le point le plus difficile lors de la mise en œuvre d’un bureau des programmes (cf. chapitre Mise en œuvre). L’incapacité à ne pas aller dans les détails est une difficulté fréquente, tellement fréquente. Vous rappelez-vous les exercices ou les problèmes de mathématiques du lycée ? Vous aviez d’un côté le cours avec des axiomes, des définitions et des formules, et de l’autre côté la résolution du problème. Pour un projet vous vous focaliseriez sur son objectif sans prendre en compte les options et les chemins possibles pour l’atteindre. Vous passiez pas mal de temps à tourner autour de cette solution, envisagiez différentes approches, mais à chaque fois en oubliant les outils à votre disposition et les méthodes de travail.

Les outils à votre disposition sont les définitions, les formules : dans notre cas, ce que nous appellerons des briques de base. Les méthodes de travail, ou comment construire un chemin entre les hypothèses de l’énoncé et la solution. Vous étiez bloqué parce que vous associiez inconsciemment à une solution un seul chemin pour l’atteindre. Dans le cas d’un projet, vous pensez à ce qui doit être livré, vous vous focalisez sur les étapes finales en oubliant à la fois les outils et les méthodes ! Cela aboutit à des projets qui ne livrent pas en temps, dans le budget ; ou des livrables de qualité, c’est-à-dire fonctionnels.

Investiguons plus en avant les outils à la disposition du bureau des programmes. Nous pourrions croire que tous les programmes sont différents. En pratique, ils utilisent les mêmes briques de base. Nous appellerons briques de base des activités qui concourent à un même livrable. Ces livrables sont ceux...

Utilisation des briques de base

Le bureau des programmes est maintenant en possession de cinq briques de base avec des livrables définis. Le travail d’analyse d’une demande consiste à comprendre la demande, certes, mais surtout à aboutir à un chiffrage global, parfois très global, du budget, de la charge de travail et de la durée.

Il ne faut pas confondre budget et charge de travail. Autant pour le développement d’un nouveau système, la charge de travail peut représenter la plus importante partie du budget global, autant pour l’installation de matériel informatique, la partie la plus importante va être l’achat de matériel et/ou de logiciels et sa maintenance. Pour le bureau des programmes, il faut distinguer ces deux aspects. La durée n’est pas corrélée à la charge de travail. Si le développement d’une nouvelle application peut prendre du temps, la réception de la commande de matériel peut prendre elle aussi beaucoup de temps. La planification globale d’un programme doit intégrer ces deux aspects.

Le budget et la charge de travail de chaque brique dépendent de ce qui doit être livré. C’est une évidence bonne à rappeler. Il faut donc le préciser. Pour ce faire, nous nous appuyons sur des modèles de livrable pour chaque brique. On pense fréquemment que la charge de travail est obtenue en sommant chaque unité de travail par la quantité de chaque unité de travail. Cela suppose que la charge de travail dépend en totalité des unités de travail.

Après avoir défini les briques que vous voulez utiliser (dans notre cas, cinq briques) il faut définir le contenu du livrable de chaque...

Gestion de portefeuilles de programmes

Tout d’abord, le bureau des programmes construit une table de décision qui se fonde sur les résultats des questionnaires et des briques disponibles. Cette table de décision aboutit à une structure standard appelée route. Une route est un moyen d’arriver à un résultat. Pour le bureau des programmes, une route est une structure type composée de briques, elles-mêmes avec des facteurs d’estimation, des facteurs de projection, des livrables, des rôles et des types nécessaires. 

Le bureau des programmes devra définir des petites, des moyennes et des grandes routes, spécifier des alternatives pour prendre en compte des risques ou des contraintes selon les résultats aux questionnaires :

Le bureau des programmes obtient une table de décision équivalente à celle-ci :

Des routes alternatives sont définies avec la réalisation de prototypes, ou alors avec le déploiement en parallèle dans plusieurs pays ou plusieurs sites.

C’est à la discrétion du bureau des programmes de faire évoluer tous ces éléments (cf. la définition des rôles dans le chapitre La gestion de projets). Des routes alternatives sont définies selon les techniques utilisées, que cela soit des techniques de modélisation (entité/relation, objet) ou des techniques de développement (JAD, JRP). Chaque route est composée de briques de base différentes. Chaque brique a ses propres unités d’œuvre.

Le principe est d’avoir un type de programme puis un mode d’organisation des travaux et enfin des méthodes qui modifient des unités d’œuvre ou la structure des livrables. Le type de programme correspond à l’objectif d’un programme. La table de décision présente des objectifs standards pour des applications. Selon les activités de l’entreprise, d’autres types de programmes sont définis. Par exemple, si une société est spécialisée dans la gestion de centres de données, celle-ci définira des programmes qui correspondent à ces programmes les plus courants.

Le bureau des programmes fera...