Le budget

La construction du budget global

La nécessité d’avoir de meilleurs contrôles surtout après un rapport d’audit négatif, les propositions d’externalisation de coûts ou des opportunités pour supprimer des ressources humaines, par exemple, auront facilement des accords de financement. Mais tous ces types d’actions, qui ont toujours été utilisées pour limiter les coûts, n’ont plus beaucoup d’opportunités pour l’être. Les bénéfices qui sont les plus durs à quantifier sont la plus grande partie des demandes de budget en informatique. C’est la raison pour laquelle il y a tant d’intérêt pour la justification des coûts.

La construction d’un budget global est devenue un exercice de style que beaucoup trouvent compliqué ou complexe. La raison a de nombreux paramètres : l’absence de méthodes et une approche trop détaillée. Quelle est cette approche trop détaillée qui nous pénalise et qui ne correspond pas à une vision globale nécessaire au bureau des programmes ?

Prenons ce que doit faire un responsable d’un domaine de la direction du système d’information. Pour lui, construire son budget, c’est d’une part identifier les dépenses de fonctionnement et d’autre part estimer les activités pour les programmes. Identifier les dépenses de fonctionnement, c’est connaître le fonctionnement existant et futur du sous-domaine. Pour connaître les dépenses de fonctionnement, il faut s’appuyer sur les dépenses connues. Le moyen le plus simple est de faire le point avec les comptables puis d’accorder chacune de ces dépenses avec les éléments du système d’information. Les équipes vont confirmer que la dépense existe et qu’elle correspond à une ou plusieurs années. Elles vont préciser que la dépense n’est pas reconduite l’année suivante, car les éléments concernés ne vont plus rester en production, comme des serveurs obsolètes qui sont remplacés. Elles peuvent aussi indiquer que certaines dépenses sont absentes de la liste. Cela arrive fréquemment...

La vision financière des activités

Il existe bien sûr une vision comptable de ces activités :

1. activités de création ou d’améliorations de systèmes (programmes)

2. activités de petites améliorations

3. activités de maintenance

4. activités opérationnelles

5. activités de maintenance en condition opérationnelle

6. activités administratives

Ces activités sont soit des investissements soit des dépenses opérationnelles, de fonctionnement, un peu comme si vous distinguiez pour un logement les coûts à la charge du propriétaire et ceux à la charge du locataire. Globalement, le locataire prend en charge les dépenses d’utilisation, et les propriétaires prennent à leur charge les dépenses d’investissement.

Nous avons bien sûr, comme pour la réglementation d’urbanisme, des exceptions. Les travaux effectués sont analysés selon qu’ils créent ou améliorent des éléments du système d’information, donc des services rendus..

Dans le langage courant et dans la manière dont nous échangeons, nous parlons d’un programme dès qu’une demande mérite d’être investiguée plus avant. Donc, le programme existe car il a un nom. Qu’est-il fait une fois la demande approuvée  ? Un groupe de personnes se réunit plus d’une fois, pour mieux analyser la demande. Ce faisant, ces personnes étudient le fonctionnement d’un processus existant pour valider le retour sur investissement estimé et documentent leur analyse pour confirmer le budget nécessaire pour poursuivre.

Cette première étape possède divers noms selon les environnements et la culture d’entreprise, comme avant-projet, idéation, analyse de l’existant, conception (étude préalable et analyse fonctionnelle/conception générale). Ces noms pourraient inclure des tâches en plus de celles mentionnées ci-dessus, elles sont hors propos ici. Les livrables sont la rédaction d’un cahier des charges, qui synthétise l’ensemble des fonctions qu’aura la solution souhaitée à la fin du programme.

Pour le bureau...

Vision globale vs vision détaillée

Comment simplifier la consolidation du budget ? Si le bureau des programmes dépend de la DSI, il faut identifier la disponibilité restante des informaticiens internes et externes. Les activités qui ne sont pas des programmes au sens strict du terme, comme toutes les activités de petites améliorations de maintenance opérationnelle et de maintenance en condition opérationnelle et les activités administratives, sont planifiées. Il reste après à placer les programmes.

Nous ne pouvons pas planifier un programme hors de l’environnement dans lequel il va être développé et considérer que les équipes vont être disponibles à 100 % pour un programme. Cela peut être un argument pour externaliser en raison de l’absence de ressources disponibles en interne, mais cela a un impact sur l’équilibre financier, comme nous venons de l’aborder.

Nous considérerons l’indisponibilité des ressources comme l’indisponibilité pour des activités de production. Pour le bureau des programmes, une ressource est indisponible à un taux fourni par la direction des ressources humaines. Cela comprend les formations, les congés, les maladies, etc. En l’absence de besoin spécifique, pour la création du portefeuille, la création d’un programme "Indisponibilité" est suffisante. L’objectif est dans un premier temps d’avoir une vision budgétaire globale basée sur une planification cohérente des programmes. Nous aborderons plus particulièrement dans le chapitre Les ressources humaines les options pour le bureau des programmes qui permettent d’affiner ce travail. Ce programme n’a pas à être spécifique à chaque domaine de la DSI, mais peut être global pour l’ensemble des ressources de la DSI.

Les travaux de maintenance, même s’ils ne sont pas prévisibles, utilisent une partie de la disponibilité des ressources. Ils peuvent être regroupés dans un programme dédié. Le temps affecté aux ressources est comptabilisé en opex.

Pour des raisons de stabilité des éléments du système et pour...