Mise en œuvre

Contraintes

La mise en œuvre d’un bureau des programmes dans une entreprise est plus compliquée que sa mise en place pour la DSI, mais ce n’est néanmoins pas simple non plus de gérer la conduite du changement au sein d’une DSI. Les informaticiens ont des profils différents : la DSI est un groupe de spécialistes, comme les experts réseau, les experts sécurité, les experts en base de données ou en systèmes d’exploitation et des spécialistes en développement d’applications. Dans ce dernier cas, les spécialistes en développement se regroupent selon des méthodes de travail comme Agile, DevOps, qui évoluent dans le temps. C’est un point critique qui est à prendre en compte dans la conduite du changement, mais surtout auparavant dans la stratégie d’urbanisation ou de suppression de la dette technologique.

Les principales autres contraintes à prendre en compte dans la conduite du changement sont liées directement ou indirectement à la typologie de profils des informaticiens de la DSI. La contrainte autre qu’est la contrainte financière n’est pas véritablement une contrainte en tant que telle. Pourquoi ? Si nous prenons pour principes que la DSI réalise des programmes pour les directions utilisatrices et que la DSI opère le système opérationnel, nous pouvons considérer d’une part que le budget des programmes provient des directions utilisatrices et seuls les programmes qui ont un retour sur investissement pertinent pour la direction financière et la direction générale sont lancés et, d’autre part, que les coûts d’exploitation, toutes choses étant égales par ailleurs, sont prévus dans le budget des directions utilisatrices, qu’ils soient en charges directes ou centralisées.

Le moyen d’action principal qui dépend de la DSI est de faire baisser les coûts d’exploitation. Faire baisser les coûts d’exploitation est bénéfique à la fois pour les systèmes existants, donc les recharges aux directions utilisatrices, et aux futurs programmes. En effet, nous avons défini un point pour établir des scénarios dans l’étape d’analyse...

Maturité

La maturité des interlocuteurs du bureau des programmes est donc aussi celle des autres directions, qui pensent être suffisamment qualifiées pour acheter des prestations informatiques et reviennent vers la DSI soit pour se connecter au système d’information de l’entreprise, soit lorsqu’il y a un problème avec le fournisseur. Nous allons aborder ici la maturité des informaticiens quant au projet et quant à la création d’un bureau des programmes.

Oui, c’est un sujet qui mérite d’être abordé, car le responsable du bureau des programmes y est confronté au moins pour la première année, de la construction du budget actuel à la construction du budget de l’année suivante.

Tout d’abord, le bureau des programmes est à l’intersection de divers domaines et fournit des synthèses ou des tableaux de bord de la direction générale et la DSI jusqu’aux équipes via les projets en passant par les départements de la DSI.

Être à l’intersection des différentes interactions entre les acteurs, qu’ils soient utilisateurs ou informaticiens, est passionnant pour le bureau des programmes : il échange avec des interlocuteurs de l’ensemble de l’entreprise, il met en perspective et en relation des données dans des tableaux de bord complets, et certains peuvent effectuer des analyses statistiques pour anticiper les risques au plus tôt.

Différents interlocuteurs...

Mise en œuvre

Le bureau des programmes réalise de nombreux scénarios pour aboutir à un budget soutenu par des faits et des hypothèses. Il n’est pas responsable des décisions des directeurs pour justifier des budgets et des programmes en accumulant de nombreuses données pour justifier les dépenses. En effet, ces directions font même appel à des consultants ou citent des recherches académiques pour justifier un budget, c’est un autre moyen pour défendre des causes perdues.

Prenons un exemple dans lequel la direction de l’entreprise demande de limiter l’augmentation du budget informatique de 50 %. Vous allez vous lancer dans la recherche et l’accumulation de données les plus anciennes comme les lignes de code, ou d’autres comme les horaires d’ouvertures du ou des centres de données, les coûts des fournitures, les programmes de maintenance par application et par direction. L’avantage dans notre contexte est que vous avez un bureau des programmes et que la quasi-totalité des données est disponible.

Si vous n’aviez pas le bureau des programmes, cela prendrait du temps : au moins six mois et au moins une personne pour réaliser ce travail. Imaginez un environnement dans lequel se trouvent plusieurs divisions internationales : vous aurez des unités monétaires différentes et des taux de conversion et des pratiques comptables très souvent différents (point que vous n’aviez pas prévu). En résultat, consolider les données et trouver une corrélation entre les budgets informatiques et une mesure convenable de profitabilité est quasiment mission impossible.

C’est là où les points abordés dans le chapitre Le bureau des programmes sont importants pour définir l’organisation du bureau des programmes dans un environnement international. Les besoins de consolidation et d’autonomie sont les deux critères pour modifier l’arborescence classique ci-dessous :

Le siège, comme toutes les entités, a besoin de visibilité. Il a besoin de consolider, et s’applique ici les mêmes choix que ceux qui ont présidé à la mise en place d’un bureau des programmes. Le bureau des programmes du siège...