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  1. Livres et vidéos
  2. La sécurité informatique en mode projet
  3. Introduction à la gestion de projet
Extrait - La sécurité informatique en mode projet Organisez la sécurité du SI de votre entreprise (2e édition)
Extraits du livre
La sécurité informatique en mode projet Organisez la sécurité du SI de votre entreprise (2e édition) Revenir à la page d'achat du livre

Introduction à la gestion de projet

Introduction

L’objectif de ce chapitre est de donner au lecteur les fondamentaux d’une méthodologie de gestion de projet.

Si vous êtes déjà aguerri, inutile de vous éterniser sur cette partie, vous n’y trouverez pas une méthodologie complète de gestion de projet. De nombreux ouvrages spécialisés sur le sujet ont déjà été édités, nous vous invitons à les consulter. Citons, aux Éditions ENI :

  • Conduite de projets informatiques, Développement, analyse et pilotage

  • Auteur : Brice-Arnaud GUÉRIN

  • Collection : DataPro

  • Gestion de projets : les meilleurs outils - Des solutions pour tous les projets Web, Marketing, Communication...

  • Auteur : Didier MAZIER

  • Collection : Objectif Solutions

En revanche, si vous cherchez à piloter des projets avec des outils simples et suivant une méthode allégée et efficace, vous y trouverez une vue globale sur les grandes étapes, les trucs et astuces, les erreurs qu’un bon chef de projet doit éviter, les bases d’une méthodologie, etc.

Il est important que vous vous appropriiez la méthode qui va être présentée. Les jalons, les livrables et les outils présentés sont ceux qui nous semblent les plus importants et les plus utiles.

Gardez à l’esprit que ces outils doivent vous apporter le maximum...

Contexte

Nous vous présentons maintenant chaque étape clé de la gestion d’un projet.

Chaque jalon, ici équivalent à la fin d’une étape, est sanctionné par un ou plusieurs livrables, qui vous sont décrits dans leur objectif et leur contenu.

Chaque fin d’étape est représentée par un évènement appelé "jalon". Il est matérialisé par un élément à remettre : le livrable.

À savoir, un projet se déroule rarement voire jamais comme il a été initialement prévu. Il déborde toujours. Un bon chef de projet est capable d’anticiper les débordements à venir.

Lorsque les projets de déploiement d’ERP comme SAP (www.sap.com) ou HR Access (www.hraccess.com), qui durent plusieurs mois ou années, s’achèvent avec un dépassement de seulement 20 % ou moins du budget et/ou du temps, ils sont perçus comme des succès. Et ils le sont ! En effet les aléas vont être nombreux durant les un ou deux ans de cycle de vie du projet.

Il faut savoir que :

  • Seulement 29 % des projets aboutissent dans le cadre, le coût et les délais prévus.

  • 53 % aboutissent avec un dépassement.

  • 18 % ne sont jamais terminés et restent en échec.

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est une suite d’actions qui va permettre d’atteindre un ou plusieurs objectifs répondant à une demande précise dans un temps, un budget, une qualité et un cadre définis.

Un projet dans le cadre d’une mission ou d’une demande interne est un projet de l’entreprise. Ce n’est en aucun cas un projet personnel, comme l’achat d’un appartement, ou la préparation des prochaines vacances familiales.

De ce fait, ce projet d’entreprise n’est PAS votre projet, il est celui du commanditaire qui vous aura délégué sa mise en œuvre et son pilotage.

Il faut à tout prix éviter de s’approprier le projet ! Être engagé et motivé, moteur, oui ; penser "mon" projet, non ! Il faut penser projet d’entreprise.

Le danger de s’approprier un projet est de perdre le recul suffisant pour réussir à le piloter correctement de façon objective avec son libre arbitre.

Au même titre qu’il ne faut pas s’approprier le retard des partenaires, évitez de mettre de l’affectif dans le projet que vous devez gérer. En effet, qu’il aboutisse ou non, si vous deviez en être suspendu ou l’abandonner, cela pourrait être vécu comme un échec personnel, or ce serait l’échec de l’entreprise et non d’un seul homme.

Nous l’avons vu : un projet c’est une suite de tâches.

Par exemple : votre conjoint vous demande "d’acheter une baguette de pain". Considérons cela comme un projet. En effet on peut décomposer cette demande en plusieurs actions consécutives (ou tâches unitaires) :

1) Prendre ses clés de voiture

2) Partir de chez soi

3) Récupérer la voiture

4) Démarrer la voiture

5) Rouler

6) Passer les vitesses

7) S’arrêter au stop

8) Rouler

9) Trouver une place pour se garer

10) Choisir la baguette

11) Payer la baguette

A priori, le projet est un succès, vous avez "acheté une baguette de pain" !

Pourtant il est probable, une fois la baguette achetée, que si vous restez dans le magasin avec la baguette en main, cela ne convienne pas à votre conjoint qui attend le pain. Or vous avez réussi à mener le projet...

Document préalable : la lettre de mission

Nous l’avons vu, avoir du leadership et une équipe qui vous porte est essentiel pour le succès du projet.

Mais avoir la légitimité hiérarchique est tout aussi indispensable. Il ne faut pas hésiter à demander, réclamer au sponsor ou au commanditaire du projet de communiquer sur votre rôle de chef de projet.

Peu importe le moyen de communication : e-mail, note de service, etc., l’objectif principal est d’avoir la légitimité officielle et d’être reconnu comme le gestionnaire du projet.

Outre l’avantage évident d’être le responsable officiel du projet et donc le point de référence officiel unique, un second avantage découle de cette lettre de mission.

Même si les collaborateurs destinataires de l’information ne retiennent rien ou presque rien de l’information qu’ils ont reçue, quand vous les solliciterez sur le projet, ils se remémoreront les grandes lignes de la lettre de mission et feront rapidement le lien entre votre demande et le projet. En somme, vous êtes annoncé et vous gagnez du temps dans la communication et l’introduction sur le projet lors d’une sollicitation.

1. Le nom de code du projet

Tout aussi important que la lettre de mission, et quels que soient la taille et le périmètre du projet, trouver un nom de code accrocheur pour le projet que vous pilotez...

Étape 1 : la préparation de projet

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Cette étape symbolisée par une réunion entre plusieurs participants schématise et résume bien l’objectif principal de cette étape : la préparation et l’organisation du projet.

1. Le cahier des charges

Conjointement avec la maîtrise d’ouvrage, le chef de projet doit participer à la rédaction ou l’ajustement du cahier des charges afin de définir clairement le périmètre du projet.

Dans ce cahier des charges doivent figurer les rubriques suivantes. Il doit les détailler autant que possible.

Ci-dessous vous trouverez un exemple de table des matières sur laquelle vous pouvez initier votre réflexion.

Pour certains documents, suivant la taille et la criticité du projet, il est encouragé de les simplifier en ne gardant que les paragraphes qui vous apportent de l’aide.

Le cahier des charges est une forme de contrat. Il sert de document de référence entre celui qui formule son besoin, et celui qui propose une solution pour y répondre. Plus il sera précis, détaillé, plus les objectifs et les contraintes du projet seront connus et définis, moins il y aura de discussions à venir.

1. Contexte et objectifs

  • Contexte dans lequel s’inscrit le besoin.

  • Rappel du besoin de manière synthétique, reformulation si nécessaire.

2. Périmètre et contraintes

  • Indiquer le périmètre fonctionnel et géographique de la solution proposée.

  • Indiquer le nombre d’utilisateurs cibles pris pour hypothèse pour le chiffrage en termes de : licences, formation, etc.

  • Indiquer la volumétrie des données pour le projet, existantes et cibles.

  • Indiquer les contraintes en termes de sécurité des informations du système cible (disponibilité, intégrité et confidentialité).

  • Indiquer toute contrainte qui peut avoir un impact sur la solution (technique, fonctionnelle, etc.).

  • Indiquer toute contrainte qui peut avoir un impact sur la qualité du projet, son budget ou son planning.

3. Définition de la solution

a. Description de la solution et alignement avec le besoin

  • Décrire la solution en termes de fonctionnalités.

  • Décrire les avancées supplémentaires ou les régressions...

Étape 2 : élaboration de la solution

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Dans cette étape de la conduite de projet, maintenant que toute l’organisation est en place et prête à fonctionner nous allons voir :

  • la conception générale et détaillée de la solution

  • la confirmation du budget

  • l’initialisation d’un plan de démarrage de secours

  • la revue de fin de conception

1. La conception générale et détaillée

C’est à ce niveau que la conception détaillée et validée par toutes les parties prenantes du projet s’effectue.

Le ou les Documents de la Solution Détaillée (DSD) sont créés par les experts et l’équipe projet.

Suivant l’organisation du projet, des sous-projets ou des sous-solutions, plusieurs DSD peuvent être rédigés.

Le DSD décrit la solution détaillée retenue en adéquation avec les besoins exprimés dans le cahier des charges.

À ce stade de la conception, le MOE est en mesure de confirmer ou adapter le budget du projet. En cas de dépassement, une négociation avec le sponsor permet de déterminer si le projet continue, est modifié ou s’arrête. Suivant la décision résultant de la négociation, les documents de pilotage du projet doivent être amendés et mis à jour, c’est-à-dire...

Étape 3 : déploiement de la solution

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Cette étape va consister à la mise en œuvre des nouveaux services, des nouveaux produits et outils sur les systèmes existants. Mais sans leur mise en exploitation.

1. La réalisation

Sous le contrôle du MOE, cette étape permet :

  • De paramétrer les outils décrits dans les documents de conception détaillée.

  • D’initialiser le dossier de mise en exploitation (il sera validé en phase de "validation pré-opérationnelle").

Cette étape de réalisation doit permettre la rédaction des premiers documents techniques :

  • Les fiches de paramétrage

  • Le document de réalisation technique

2. Les tests unitaires

Sous le contrôle du MOE, l’équipe projet documente les tests unitaires qui permettent de vérifier l’adéquation de la solution aux besoins.

Ces tests doivent avoir un niveau de profondeur suffisamment fin pour ne laisser aucun doute quant aux résultats qu’ils produiront.

3. Approvisionnement

Il s’agit de penser au plus tôt à préparer les demandes d’achat du matériel spécifique.

Attention cependant à ne pas sous-estimer cette phase. En effet les fournisseurs ne sont pas tenus d’avoir du stock de matériel et les fabricants peuvent changer la gamme de leurs produits rapidement. Ainsi pour un déploiement multisites (ou dans différents pays) de nouveaux matériels, il est judicieux d’avoir toutes les garanties de la part du fournisseur sur sa capacité à livrer dans le temps et dans les différents pays un seul et même matériel.

Il y a des pays, même à l’intérieur de l’espace Shengen, comme la Pologne, où du matériel avec un cryptage trop important, comme certains routeurs, ne peut pas être facilement importé. Il est alors plus simple de les acheter directement auprès de distributeurs locaux.

4. Rédaction des scénarios de test

a. Les scénarios de test

Sous la responsabilité du MOE et du MOA

La plupart du temps, il sera difficile ou très chronophage de tester de façon exhaustive toutes les fonctionnalités (les nouvelles...

Étape 4 : validation pré-opérationnelle

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1. La recette pré-opérationnelle

Le MOA organise et mène la validation pré-opérationnelle.

L’objectif de cette phase est de s’assurer de la conformité du produit et des services livrés par rapport aux spécifications d’origine. Les éléments suivants sont validés :

  • l’enchaînement des processus

  • la reprise des données

  • l’existence des différents formulaires

  • les procédures d’exploitation

  • les procédures de démarrage

Le MOA signe un PV de recette dans lequel il indique des réserves, si nécessaire. Les écarts doivent être enregistrés et suivis dans un outil.

Trois documents sont donc créés :

  • La fiche des recettes

  • Le procès-verbal de recette

  • Le suivi des écarts

2. Le plan de formation

Le plan de formation et les documents associés sont finalisés.

Le MOA valide l’ensemble.

3. Le plan de démarrage de secours

Le plan de démarrage de secours et les documents associés sont finalisés.

Le MOA valide l’ensemble.

4. Synthèse des livrables de l’étape

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Mise à jour :

  • Suivi d’avancement (planning réel confronté au planning validé).

  • Listing des risques mis à jour.

  • Révision de l’organisation générale...

Étape 5 : démarrage opérationnel et stabilisation

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Pour les projets à fortes composantes techniques, il peut être nécessaire de mener un démarrage à blanc.

Cette activité a pour objectif de valider le séquencement et le timing des opérations techniques. Des tests de recette "simplifiés" peuvent être effectués à la fin de cette phase.

Le plan de démarrage est testé et donne lieu à un compte rendu de démarrage à blanc.

Les écarts sont notés et sont suivis.

1. Mise en exploitation

Elle se déroule sous la responsabilité du MOE.

Si aucun point bloquant n’est apparu, que les écarts détectés sont acceptables et les risques maîtrisés, la mise en exploitation peut avoir lieu.

Le Go / No Go du MOA autorise l’ouverture du système aux utilisateurs finaux. Selon la topologie du projet, l’ouverture peut être progressive.

Les utilisateurs finaux basculent sur les nouveaux environnements (nouvel antivirus, nouvel ERP, nouveau serveur d’impression, etc.).

Un compte rendu de mise en exploitation doit être rédigé et diffusé.

2. Mise à jour de la documentation

Sous la responsabilité du MOE, cette activité comprend :

  • Le support au démarrage et l’assistance aux utilisateurs par l’équipe...

Étape 6 : clôture du projet et passage en MCO

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1. La revue de fin de projet

La revue de fin de projet donne lieu à la rédaction d’un bilan de projet :

  • Établissement d’une liste de documents techniques, rapports, notes et comptes rendus importants rédigés.

  • Bilan comparatif des charges en jours.

  • Bilan comparatif des dépenses.

  • Rédaction d’un plan d’actions dont l’objectif est la clôture formalisée du projet :

  • Plan de démobilisation

  • Archivage des documents du projet

  • Documents de passage en maintenance

  • Etc.

  • Évaluation des résultats du projet et de leur conformité aux objectifs.

  • Appréciation sur la qualité de la prestation afin de permettre de dégager des suggestions d’amélioration dans le cadre de futurs projets.

2. Clôture et passage en Maintenance en Conditions Opérationnelles ou MCO

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Lorsque les critères de stabilisation convenus lors du plan de maîtrise projet sont atteints, le projet est clôturé.

Seules les équipes opérationnelles peuvent intervenir sur la maintenance du ou des nouveaux outils et services mis en œuvre.

a. Synthèse des livrables

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  • Bilan du projet.

  • Procès-verbal d’acceptation de bon aboutissement du projet. Il est signé par le MOA et le MOE.

b. Jalon 6 : clôture

Réunion de clôture...

Conclusion

Vous venez de découvrir le parcours du combattant qu’est la gestion de projet.

La méthode présentée est allégée et simplifiée afin de permettre, à vous chef de projet en devenir ou confirmé, de vous organiser pour fournir :

  • Un suivi et du pilotage de projet adaptés à votre besoin.

  • Des documents de mise en exploitation, de tests, etc. présentant un contenu judicieux et utile.

Gardez à l’esprit qu’il n’y a pas de bonne ou mauvaise méthode, de bons ou mauvais livrables. Il n’y a pas non plus de livrables obligatoires. La gestion de projet n’est encore pas réglementée.

Rédigez et maintenez uniquement les documents qui vous apportent quelque chose, qui vous soutiennent.

N’essayez pas, si la culture gestion de projet est naissante dans votre entreprise, de créer la révolution avec la conséquence inéluctable de noyer votre équipe projet ou les bonnes volontés qui vous accompagnent sous pléthore d’informations. Ne leur demandez pas de passer plus de temps à rédiger, à faire du reporting qu’à avancer concrètement sur une phase ou une problématique.

Concentrez-vous sur les quelques documents (comme le document de gestion des risques qui présente principalement les points bloquants et vous permet de les suivre)...