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L’état d’esprit
Introduction - Exemple de l’industrie du textile
Le test est comparable à l’activité d’un tisserand : à un niveau artisanal, le contrôle de qualité peut se faire de façon minutieuse, car les quantités de tissus produites restent à l’échelle de l’individu. Lorsqu’effectivement le test du logiciel se borne à la vérification de quelques valeurs, l’emploi de techniques de tests simples peut permettre la livraison de produits de haute qualité.
Figure 1 : Tissage artisanal au Pérou
En revanche, lorsque le produit dépasse un certain stade (complexité du produit, nombre de personnes impliquées, quantités à vérifier), l’artisan doit passer à un stade industriel, et c’est là que les choses deviennent intéressantes, car on doit penser le test en termes :
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de connaissance fonctionnelle ;
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d’organisation humaine ;
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de modes opératoires.
Figure 2 : Filature dans le Minnesota
La fabrication de tissus rencontre différents problèmes tels que :
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fil qui casse
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fil qui s’emmêle
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tissage irrégulier
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coloration irrégulière
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voire un insecte (bug en anglais) qui vient dans le tissu et génère une tâche
Pour obtenir un produit de qualité, l’industrie a plusieurs options.
1. Contrôle...
État d’esprit Lean
1. Le Lean, les origines de l’agile
Dans les années 50, les équipes de Toyota, le champion du monde de la Qualité, avaient une panoplie de processus qui définissaient toute l’entreprise, et sans doute la façon de découper le papier dans les toilettes ; cependant, les ingénieurs se rendirent compte que cette définition à outrance ne garantissait pas la satisfaction du client, notamment sur les délais de livraison.
En examinant la cartographie des processus, l’entreprise s’est rendu compte qu’une entreprise fantôme était présente, une entreprise qui passait son temps à attendre que le processus pousse l’action vers l’opérateur. Dans leur quête d’amélioration, ils identifièrent trois maux contre lesquels une chasse se déclencha, les « 3M » :
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Muda, le gâchis ;
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Muri, l’irrégularité ;
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Mura, l’excès.
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Les multiples facettes des 3M Les 3M sont déclinables sous bien des aspects :
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Ces 3M vont générer des principes tels que :
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la valeur ajoutée [VSM],
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le juste-à-temps,
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des processus tirés par le besoin plutôt que poussés par un workflow.
Cette petite entreprise qui à ses débuts (fin XIXe) fabriquait de la soie pour se tourner vers l’automobile dès 1930 a été à la source d’un bouleversement organisationnel dans l’industrie qui identifia très tôt une multitude de pratiques qui ont été popularisées dans les années 90 sous le terme de Lean Management, littéralement « Gestion Allégée », en référence à l’amincissement des processus.
C’est dans cet élan que les premières méthodes incrémentales et itératives telles que RAD [Martin 1991], Scrum [Schwaber 2017] ou XP [Beck 2002] apparaissent, et ce n’est qu’au début des années 2000 que 17 experts identifièrent...
