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Héritage

Introduction

Piloter la complexité et la performance a été et est le défi des hommes et des femmes qui œuvrent au cœur de l’entreprise.

Si l’éveil de l’industrie aux années florissantes de l’après-guerre caractérise le XXe siècle, un point de rupture s’amorce au début des années 1970. Piloter la complexité, la performance, devient une gageure. Les hommes et les femmes, au sein même de l’organisation, s’ingénient à mobiliser et transférer les responsabilités, ouvrant ainsi le passage d’un management autocratique (taylorisme) à un management matriciel (Lean management).

Le XXIe siècle s’ouvre sur une quête de sens à apporter dans nos actes quotidiens. Cette recherche se traduit par une recherche d’autonomie, voire une absence d’engagement, laissant un management perplexe dans l’accompagnement à mettre en œuvre pour offrir à ses équipes d’une part, un équilibre entre liberté d’action et responsabilités et d’autre part, répondre d’une rentabilité et d’une performance financière accrues.

Nous avons vu précédemment que l’ensemble des tâches dites de production pouvait être robotisé dans le cadre d’une...

Le rapport à l’équipe

L’entreprise est un système complexe constitué d’humains et d’ensembles technologiques en perpétuelles interactions. Pour gérer ce système, l’entreprise va opter pour un modèle managérial comme nous l’avons vu en première partie de cet ouvrage. Ceci va déterminer en quelque sorte le rapport à l’autorité et établir les processus et la culture de l’entreprise.

Pour réussir à s’imposer sur son marché, l’organisation va proposer une structure organisationnelle afin de gérer les interactions entre les humains, mais aussi, de plus en plus, afin de coordonner les interfaces personnes-machines. 

Plus la structure organisationnelle va s’ouvrir pour accueillir une diversité dans les profils de ses collaborateurs, plus sa culture est adaptative afin de favoriser le laisser-faire dans ses sous-systèmes de production, jusqu’à devenir organique. L’organisation organo-intuitive s’adapte pour mettre en avant les forces de ses collaborateurs et affirmer son authenticité.

Les sous-systèmes sont symbolisés dans le schéma suivant par des cercles concentriques. Ils délimitent l’intention d’équipes autogérées qui, avec le client au centre, vont proposer des produits sur le marché adaptés à leurs valeurs désormais devenues communes. Forte de ses liens clients-collaborateurs-organisation-marché, la structure va affirmer l’ambition d’évoluer vers un modèle de culture d’entreprise où chaque sous-système interagit librement avec l’organisation pour former une entreprise authentique, intraprenante, alignée sur les mêmes croyances que son écosystème.

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C’est cette dynamique que l’entreprise va rechercher lorsqu’elle affirme être une entreprise apprenante, une entreprise agile. Mais cela reste encore un véritable défi de maintenir cette dynamique dans la durée.

Dans ce rapport à l’équipe, le manager va rechercher les complémentarités basées sur l’hypothèse que la personnalité de chacun est l’outil le plus puissant...

Que gardons-nous des « cultures passées » ?

Nous héritons des cultures passées un savoir-faire et un ensemble de systèmes opérationnels qui permettent à chaque collaborateur de manière structurée de participer à l’élaboration de produits ou services, richesses de l’entreprise. Ces systèmes contribuent à une organisation du travail performante et à une juste répartition des tâches.

Dans le chapitre précédent, nous avons découvert le principe de la spirale dynamique qui, en fonction des circonstances, amène chacun à évoluer, à remettre en question ses croyances issues d’un programme précédent pour retrouver son équilibre.

Chacune des couleurs proposées par la spirale dynamique est une carte, que nous pouvons utiliser à défaut d’autres choses pour :

  • définir, aligner, interroger ses valeurs,

  • faire un état des lieux de la cohérence entre « qui nous sommes » et « ce que nous faisons »,

  • identifier les forces d’une équipe en cohérence avec les valeurs collectives,

  • aligner les attentes d’une équipe avec celle de son leader,

  • se donner un objectif de changement,

  • renforcer la motivation pour le changement,

  • interroger les capacités de changement.

Nous avons entre les mains un constat à partir duquel nous pouvons élaborer des scénarios basés sur le principe que le contexte économique et social permet et provoque l’apparition de nouvelles valeurs, de nouvelles manières de voir le monde, de nouvelles manières de nous organiser.

Ainsi, selon la spirale dynamique, ces manières de voir suivent un ordre de développement prédéterminé qui correspond à la « réponse » appropriée pour chaque contexte économique et social.

L’évolution de chacun et l’évolution de la société suivent un développement de la conscience, de la compréhension du monde.

Nous conservons donc un ensemble d’outils, héritage d’une organisation du travail résolument tournée vers la rentabilité, dont nous gardons des réflexes...