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  1. Livres et vidéos
  2. Le métier de manager de projet
  3. Conclusion
Extrait - Le métier de manager de projet Son rôle, ses méthodes, ses challenges
Extraits du livre
Le métier de manager de projet Son rôle, ses méthodes, ses challenges
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Conclusion

Le métier de manager de projet

Aux origines de l’informatique, les débutants étaient formés par compagnonnage sur le terrain. La pensée dominante affirmait qu’avant de diriger les autres il fallait avoir soi-même pratiqué. Le métier de chef de projet était l’aboutissement d’un parcours professionnel majoritairement destiné à des ingénieurs.

Avec l’accroissement de l’ampleur et de la complexité des projets, la profession s’est enrichie d’un nouveau titre : manager de projet.

La différence entre manager de projet et chef de projet est expliquée au chapitre Cadre du management de projet - Vision systémique d’un projet.

La dominante technique a dû alors être enrichie de la connaissance du métier de l’utilisateur.

Il en résulte pour le manager de projet qu’il lui est :

  • Suffisant de comprendre les techniques utilisées dans ses réalisations, mais sans nécessairement savoir les pratiquer lui-même,

  • Nécessaire de posséder les compétences managériales (cf. chapitre Constituer et manager une équipe - Ciblage des compétences).

Art d’exécution qui s’appuie sur un solide corpus théorique, le management de projet est une spécialité qui évolue en permanence, car...

Facteurs-clés de succès des projets

Le succès d’un projet s’évalue de manière objective de deux manières :

  • Par l’incontournable appréciation du client sur la satisfaction de ses attentes dans le respect des engagements de qualité, coûts et délais,

  • Et par les conséquences positives pour le fournisseur :

  • Fidélisation du client,

  • Utilisation de la référence commerciale pour d’autres compétitions,

  • Témoignages favorables à sa notoriété.

Passons en revue les principaux facteurs de succès des projets en considérant les niveaux successifs suivants :

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Facteurs-clés de succès

L’environnement du système d’information

L’existence d’un plan d’urbanisation qui définit les différents composants du système d’information et leurs modalités d’assemblage favorise l’évolution du système d’information par morceaux, en augmente la durée de vie globale et permet de définir des projets de taille raisonnable.

Le choix de technologies matures et maîtrisées élimine aussi beaucoup de causes de soucis d’ordre technique.

Le contrat

Beaucoup de litiges dans les projets trouvent leur source dans le contrat (oublis, ambiguïtés, etc.), c’est pourquoi...

Conditions de satisfaction du client

Quand un projet se termine, il est d’usage d’en célébrer la bonne fin avec l’ensemble des parties prenantes au cours d’une réunion à connotation festive. Tout le monde est content d’avoir surmonté les difficultés et d’avoir abouti à un résultat plein de promesses.

Quelques années plus tard, les choses ont évolué chez le client, les responsables de l’époque ont pris d’autres responsabilités ou sont partis. L’enthousiasme de fin de projet s’est érodé au fil du temps et ce qui était perçu comme un formidable succès est à présent regardé comme quelque chose de banal.

Pour éviter ce phénomène d’érosion et conserver de la part du client l’image positive de départ, il est intéressant de convenir avec lui, et ce dès le début de la phase d’avant-vente, des conditions de sa satisfaction. Ceci est réalisé à l’occasion d’une réunion où le client est interrogé sur ce qui lui importe pour être totalement satisfait, au-delà du strict respect des engagements contractuels.

Les conditions de satisfaction doivent être spécifiques, objectives et mesurables et sont consignées par écrit....

Principales causes d’échec dans les projets

Les facteurs-clés du succès ne constituent malheureusement pas une protection absolue contre l’échec d’un projet, ainsi que montrent les innombrables rapports publiés sur le sujet.

Une enquête menée en 2010 par l’Observatoire des projets stratégiques visait à rechercher des corrélations entre succès/échecs d’une part, et l’usage de bonnes pratiques méthodologiques et managériales d’autre part. Les résultats de cette étude ont été présentés lors d’une conférence de Fadi GEMAYEL le 21 septembre 2010.

Les principales conclusions en étaient les suivantes :

  • De bonnes pratiques documentées et connues, mais non appliquées,

  • Écriture de programmes au fil de l’eau et sans méthode,

  • Aucun enseignement tiré d’échecs passés, aucune capitalisation d’expérience,

  • Pas de maîtrise des risques,

  • Conflits de ressources entre projets, conséquences de l’absence de gestion de portefeuille,

  • Pas de formalisation de la relation MOA/MOE.

Plutôt que de continuer par de fastidieuses et démoralisantes énumérations, passons la parole à Christian BLAVET, ancien Directeur de l’Intégration d’IBM France, qui a caractérisé...

Dernières recommandations

Le management de projet est d’abord un art d’exécution où l’expérience joue un rôle important même si la théorie, qui fournit les bases conceptuelles et les outils permettant d’éclairer la route du projet, est un accélérateur de prise de compétence et de sûreté de jugement.

Pour terminer ce dernier chapitre, voici nos principales recommandations à destination des futurs managers de projet :

  • Savoir gérer son stress,

  • Ne jamais dissimuler les difficultés et faire face aux réalités,

  • Ne pas prendre toutes les rumeurs pour argent comptant, vérifier, challenger,

  • Tracer les événements par écrit et les enregistrer dans le livre de bord du projet, 

  • Ne pas tenter de résoudre tout par soi-même, mais déléguer en supervisant,

  • Prévoir le pire pour faire en sorte de l’éviter.