Name: Le métier de manager de projet Son rôle, ses méthodes, ses challenges
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Introduction

Une fois le projet planifié et l’accord formel obtenu de la part de la maîtrise d’ouvrage, le projet démarre. Tout au long de son déroulement, le manager de projet doit surveiller un certain nombre d’indicateurs issus du sous-système d’information Gestion de projet (cf. chapitre Cadre du management de projet).

Mesure de l’avancement en délai

1. Collecte des temps passés

Chaque membre de l’équipe opérationnelle de la maîtrise d’œuvre reçoit périodiquement la liste des activités qui lui incombent avec pour chacune d’elles :

La charge de travail estimée,
La date à laquelle cette activité doit être terminée.

Dans le cadre d’un projet informatique, en phase de programmation, ces activités peuvent être attribuées par lots de programmes à coder, chaque développeur étant libre de les traiter dans l’ordre qu’il juge le plus efficace pour lui, l’essentiel étant que ce lot soit finalisé à la date prescrite.

La période de suivi est généralement la semaine. Chaque membre de l’équipe renseigne alors un Compte-rendu d’activité sur lequel il mentionne les activités sur lesquelles il a travaillé et pour chacune :

Le temps qu’il y a passé (ce qui revient à dire la charge consommée),
Le temps qu’il estime nécessaire pour la terminer (reste-à-faire).

Il importe de ne pas confondre le Reste-à-faire qui résulte d’une ré-estimation et le Reste-à-consommer qui provient d’une simple soustraction entre la charge initiale prévue et la charge consommée....

Modes de représentation de l’avancement

1. Diagramme Dates-Dates

Trop peu utilisé, le diagramme Dates-Dates (ou Temps-Temps, Milestones Chart) est un outil fort utile et facile à élaborer, du moins dans son principe, et qui fournit une vision claire de l’évolution du projet au cours de son déroulement. Pour être lisible et exploitable, le nombre de jalons doit rester limité.

Il se présente sous la forme d’un repère orthonormé dans lequel le temps est représenté à la fois sur l’axe des X (horizontal) et sur l’axe des Y (vertical) :

Sur l’axe des X sont portés les jalons tels que prévus par le planning de référence ainsi que les dates des situations périodiques du projet,
Sur l’axe des Y (X = 0), les mêmes jalons sont reportés,
À chaque situation, les dates d’atteinte des jalons sont actualisées et reportées en ordonnées sur un axe vertical dont l’abscisse correspond à la date de situation (voir schémas ci-après).

La ligne oblique à 45° sépare le quadrant en deux zones :

Au-dessus se trouvent les jalons situés dans le futur,
Au-dessous se trouvent les jalons situés dans le passé,
La ligne elle-même représente les points pour lesquels les jalons sont atteints selon la prévision...

Earned Value Management

Nous avons vu dans la section Modes de mesure de l’avancement du présent chapitre qu’il existe plusieurs manières de mesurer l’avancement d’une activité. Les choses se complexifient dès lors qu’il y a des activités en parallèle, car les unités de mesure d’avancement physique sont généralement différentes.

Pour résoudre cette difficulté, l’idée a été de convertir ces unités différentes en une unité commune : la monnaie, exprimée dans le budget de référence du projet. Cette idée a émergé au sein d’institutions gouvernementales des États-Unis dans les années 1960 et a été affinée pour aboutir au concept actuel d’Earned Value Management (Management par la valeur acquise).

Cette technique, universellement répandue, est très puissante puisqu’elle permet, à partir de seulement trois indicateurs de base, d’avoir à la fois une vision synthétique du projet en termes de coûts, délais et performances, mais aussi de prévoir l’évolution de ces informations.

Parmi ces trois indicateurs, l’un d’entre eux nous est déjà familier puisque nous l’avons rencontré à la section Planning chargé du chapitre Planifier le projet sous le vocable coût planifié de la courbe en ‘S’.

1. Indicateurs de base

Chaque activité est mesurée, à un instant donné, à l’aide de trois indicateurs :

PV (Planned value, valeur planifiée) : c’est la part du budget correspondant à l’avancement prévu (cf. remarque ci-dessus) du projet,
EV (Earned value, valeur acquise) : c’est la part du budget correspondant à l’avancement réel du projet,
AC (Actual cost, coût réel) : c’est le montant réellement dépensé.

Cette terminologie s’est finalement stabilisée ainsi, mais il paraît utile de rappeler ici les correspondances entre les termes figurant encore dans la littérature technique française et anglo-saxonne d’une part, et entre les anciennes et actuelles désignations :...

Earned Schedule Management

La section précédente a fait état d’un défaut relativement mineur de la norme EVM, à savoir le fait que les écarts sur les délais s’expriment en valeur monétaire et non en temps.

Il est un défaut beaucoup plus grave qui entache l’utilisation de EVM pour le pilotage des délais : à partir du moment où le projet dépasse la durée de référence, les indicateurs deviennent de plus en plus erronés. De ce fait, les managers de projet n’ont pas confiance et les ignorent.

Pour faciliter la perception du phénomène, supposons que les courbes en ‘S’ soient des droites :

Explication de la dérive des indicateurs de délais

PD : Planned Duration (durée prévue par le planning de référence)

AT : Actual Time (au moment de l’arrêté de situation courant = date d’état en MS-Project)

SV(t) : écart sur délais à la situation courante

La conclusion est claire : à la fin du projet EV = PV = BAC, donc SV = 0 et SPI = 1. En d’autres termes, il n’y a jamais de retard !

À partir de 2003, deux experts se sont penchés sur cette anomalie, l’Américain Walter H. LIPKE et l’Australien Kym ANDERSON, qui ont développé une extension...

Application au pilotage du projet

Avec EVM et ES, le manager dispose d’outils très efficaces pour détecter les difficultés et corriger les dérives survenant au cours du projet.

Les moyens d’action à sa disposition sont :

La modification du temps de travail,
La modification de la composition de l’équipe,
La réorganisation de la répartition des tâches.

D’autres moyens d’action sont possibles après négociation avec la hiérarchie ou avec le client :

Supplément de budget,
Supplément de délai,
Réduction du périmètre,
Assouplissement des exigences.

Le choix parmi ces moyens d’action doit être guidé par un questionnement tel que :

Comment détecter quand il faudra agir ?
Quel moyen d’action employer et sur quelle partie du projet ?
Comment vérifier l’efficacité de la solution appliquée ?

Les prévisions de coût IEAC et délai IEAC(t) sont normalisées afin de créer une représentation par feux tricolores. Pour cela, ces indicateurs sont rapportés à leurs références respectives (BAC et PD), aboutissant ainsi à des grandeurs sans dimension :

IEAC / BAC = CPI^-1,
IEAC(t) / PD = SPI(t)^-1

En fonction de combinaisons de couleurs, Walter LIPKE a établi une liste d’actions préconisées...

Exercices

Méthode EVMS

Pour réaliser un travail consistant à peindre 5 murs identiques, un artisan peintre a élaboré un devis prévoyant l’utilisation de 5 pots de peinture et une durée de 5 jours.

L’avancement du travail constaté à la fin du 3^e jour est le suivant (4 cas) :

Cas a) : 2 murs peints pour 4 pots consommés,
Cas b) : 2 murs peints pour 1 pot consommé,
Cas c) : 4 murs peints pour 7 pots consommés,
Cas d) : 4 murs peints pour 3 pots consommés.

Évaluer la situation pour chacun de ces 4 cas.

Évaluation de l’exécution d’un projet

Un ensemble mécanique est composé de 5 sous-ensembles (E1 à E5) nécessitant chacun 1 semaine de travail pour une équipe de 2 personnes travaillant 35 h/semaine.

Le coût de la main-d’œuvre s’élève à 100 €/ heure.

On considère que le travail est constant sur chaque période.

Une revue de projet en fin de 2^e semaine constate les avancements suivants :