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  1. Livres et vidéos
  2. De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projets
  3. Planifier et piloter
Extrait - De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projets Du décisionnel à l'opérationnel - Méthodes et outils
Extraits du livre
De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projets Du décisionnel à l'opérationnel - Méthodes et outils Revenir à la page d'achat du livre

Planifier et piloter

Objet du chapitre

Ce chapitre présente dans le détail les activités de planification du projet (planification des activités, des ressources humaines, du matériel et des moyens financiers) et les activités de suivi d’exécution selon les mêmes axes d’analyse. Enfin, des méthodes et techniques prévisionnelles permettant d’agir de façon proactive afin de mieux maîtriser le planning sont proposées.

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Du point de vue du cadre général de travail proposé dans cet ouvrage, ce chapitre est relatif aux domaines de gestion périmètre du projet, délais, coûts et ressources humaines.

De manière assez différente, les activités de planification de projet sont mises en œuvre au cours des trois premières phases de structuration du projet (avant-projet, lancement, exécution). Ainsi, au cours de la phase d’avant-projet, le travail de planification autorise une marge d’erreur relativement importante alors qu’il se doit d’être le plus précis possible en phase de lancement. Pendant la phase d’exécution, les activités de planification consistent à ajuster le planning en fonction des événements qui se produisent au cours du projet.

Les activités de suivi sont tenues pendant la phase d’exécution. Il s’agit...

Concepts de planning

Dans le langage courant, le terme « planning » est compris comme l’ordonnancement dans le temps de certaines activités.

Cette acception du mot « planning » est largement insuffisante dans le contexte de la gestion de projet. Il convient en effet de comprendre ce mot dans une acceptation plus large. Ainsi un planning au sens de la gestion de projet est :

  • Le positionnement et l’ordonnancement dans le temps des activités du projet.

  • L’affectation de moyens de réalisation à ces activités : les ressources humaines, le budget et le matériel.

Ainsi, un planning présente le plan de ce qui est supposé se dérouler et doit permettre de répondre à des questions comme : quelles activités doivent être réalisées et quand ? avec quelles durées ? qui réalise les activités ? avec quels moyens ? quel est le budget chronologique du projet ? quel est le plan de charge de chaque ressource humaine ? etc.

Dans ce contexte, le terme « planning physico-financier » pourrait être utilisé avantageusement car il souligne la dimension générale du mot « planning ».

Mise au point du planning

1. Processus général de mise au point du planning

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2. Identification des livrables et des activités du projet

Le chapitre Structurer et gouverner le projet présente en partie ces deux premières étapes que sont identifier les livrables du projet et identifier les activités à exécuter.

a. Livrables

Il s’agit de décrire les produits et services issus du projet. On utilise généralement le terme « livrables ». La description de ces livrables prend la forme d’une arborescence PBS.

La description des livrables doit être précise et complète. Ce point renvoie au travail d’expression des besoins et d’analyse fonctionnelle qu’il convient de mener (voir le chapitre Capturer et formaliser le besoin).

b. Activités

Une fois les livrables identifiés, on peut en déduire les travaux à mener pour produire chaque livrable. L’ensemble des activités à mener pour produire les livrables est présenté dans le format d’une structure arborescente WBS.

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La figure précédente exprime que le livrable A dépend de l’exécution des activités B1, C2, E1 et E3.

Les activités sont ensuite décrites une à une. Il s’agit en particulier d’expliciter les objectifs de chaque activité, les prérequis avant d’engager la réalisation de chacune, les résultats concrets attendus (par exemple, le ou les livrables qui résultent de l’activité considérée), les contraintes de qualité associées à l’activité et les contrôles qui doivent être effectués pour valider la bonne fin de l’activité.

3. Ordonnancement des activités

L’ordonnancement des activités consiste à établir une relation d’ordre entre les activités (telle activité doit être réalisée avant telle autre). Cette relation est issue d’un travail d’ingénierie et d’analyse et peut prendre la forme d’un graphe ordonnancé des activités comme présenté dans la figure suivante.

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Ce graphe exprime par exemple que l’activité C1 ne peut être réalisée...

Suivi et pilotage du plan

Les activités de suivi sont effectuées pendant la phase d’exécution du projet. Ainsi, il s’agit de suivre la feuille de route matérialisée par le plan du projet.

Le suivi du planning concerne principalement le suivi des activités selon les trois dimensions habituelles : la charge de travail, le délai et le coût. Le suivi global du planning passe donc par un suivi des activités une à une.

1. Suivi de la charge de travail

Le suivi de la charge de travail n’a de sens que dans la mesure où il concerne des ressources humaines internes à l’entreprise ou des ressources humaines externes mobilisées dans un mode contractuel de type régie (paiement au temps passé). Ainsi, dans le cas d’un contrat de sous-traitance en mode contractuel forfaitaire, on peut se contenter de faire un suivi des délais.

Le plan de charge de travail est communiqué à chaque équipier de manière périodique sous la forme, par exemple, d’un tableau comme présenté ici.

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À chaque période de temps (par exemple toutes les semaines ou tous les mois), il convient de demander à chaque équipier le travail qu’il a réellement effectué et le travail qu’il lui reste à faire. Dans le schéma précédent, la ressource Zachary est par exemple affectée à l’activité D1 pour une durée de 5 jours avec une charge de travail de 5 jours (la ressource est affectée à 100 % de son temps).

Le schéma suivant présente le cas où, au moment du suivi, la ressource déclare avoir effectué 2 jours de travail réel. On pourrait alors s’attendre à ce que le travail restant représente une charge de travail de 3 jours, mais l’équipier en question déclare qu’il lui reste pour terminer l’activité 4 jours à faire. On considère alors ici que l’équipier vient de faire une nouvelle estimation en déclarant cela.

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La charge globale de travail pour l’activité qui était estimée à 5 jours initialement est donc estimée à 6 jours après le travail de suivi et le délai de l’activité...