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De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projets Du décisionnel à l'opérationnel - Méthodes et outils

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Présentation

Ce livre dresse un panorama des activités, méthodes et outils qui constituent les domaines de la gestion de portefeuille de projets et de la gestion de projets. Il s'adresse aux responsables et chefs de projet quelle que soit la nature du projet et il est particulièrement adapté aux chefs de projets de maîtrise d'ouvrage, consultant et assistants à maîtrise d'ouvrage.

Le livre se veut généraliste et complet. Généraliste car il s'applique à toute nature de projet (informatique, organisationnel, infrastructure, etc.), bien que certains chapitres ne s'appliquent qu'à des projets de systèmes d'informations. Complet car il traite à la fois de la gestion de portefeuille de projets et de la gestion de projets.

Dans une première partie, l'auteur décrit la gestion de portefeuille de projets, domaine du Décisionnel. Il traite de l'analyse stratégique d'un projet afin d'assurer son alignement avec la stratégie d'entreprise et de l'analyse de sa valeur avant son entrée éventuelle en portefeuille (internalités, externalités, retour sur investissement, etc.). Bien entendu, les méthodes et outils de gestion du portefeuille sont ensuite présentés (équilibrage, alignement, analyse des risques, etc.).

Dans une seconde partie, l'auteur décrit la gestion de projet, domaine de l'Opérationnel. Il traite de la planification, du test, du pilotage et de la gouvernance projet (relations maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre par exemple). Il aborde aussi des sujets peu traités comme celui de l'accompagnement au changement, du pilotage par les risques ou de la gestion des achats dans le cadre d'un projet.

Le lecteur découvrira comment s'articulent ces deux processus différents (l'un est continu et l'autre temporaire) qui, bien que distincts, doivent s'exécuter en harmonie pour le plus grand bénéfice de l'organisation.


Les chapitres du livre :
Introduction – Réaliser l'analyse stratégique d'un projet – Gérer le portefeuille des projets – Structurer et gouverner le projet – Capturer et formaliser le besoin – Planifier et piloter – Planifier et gérer les achats – Tester et mettre en service – Accompagner le changement – Piloter le projet par les risques

Table des matières

  • Introduction
    • 1. Avant-propos
    • 2. Introduction à la gestion de projet et à la gestion de portefeuille de projets
    • 3. Qu’est-ce qu’un projet ?
    • 4. La gestion de portefeuille de projets
    • 5. Cartographie générale des activités de managementde projet et de la gestion de portefeuille de projets
      • 5.1 Domaines d’activités de la gestion de portefeuille de projets
      • 5.2 Domaines d’activités opérationnelles pour la gestion d’un projet
      • 5.3 Domaines d’activités supports à la gestion d’un projet
  • Réaliser l’analyse stratégique d’un projet
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Alignement stratégique d’un projet
      • 2.1 Concept d’alignement stratégique
      • 2.2 Carte stratégique de l’entreprise
      • 2.3 Formalisation de l’alignement stratégique
        • 2.3.1 Cas de l’insertion directe
        • 2.3.2 Cas de l’insertion dans la chaîne causale (insertion indirecte)
      • 2.4 Formalisation des objectifs du projet
      • 2.5 Que faire sans stratégie d’entreprise formalisée ?
    • 3. Analyse de la valeur d’un projet
      • 3.1 Concept d’analyse de la valeur d’un projet
      • 3.2 Approche bénéfices/risques
        • 3.2.1 Quantifier les bénéfices
        • 3.2.2 Quantifier le risque
        • 3.2.3 Présentation du ratio bénéfice/risque
      • 3.3 Approche bénéfices/coûts : retour sur investissement
        • 3.3.1 Flux financiers à prendre en compte
        • 3.3.2 Estimation du budget d’investissement
        • 3.3.3 Estimation du budget de fonctionnement
        • 3.3.4 Estimation des gains espérés
        • 3.3.5 Valeur actualisée de l’argent et coût du capital
        • 3.3.6 Calcul de ROI
        • 3.3.7 TRI et payback
  • Gérer le portefeuille des projets
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Concepts et principes
      • 2.1 Portefeuille des projets aligné sur la stratégie d'entreprise
      • 2.2 Articulation de la gestion de portefeuille de projets, de la gestion de projet et de la gestion des opérations
      • 2.3 Portefeuille de projets équilibré
      • 2.4 Bénéfices attendus d'une gestion de portefeuille de projets
    • 3. Activités de la gestion de portefeuille de projets : avant-projet
      • 3.1 Cartographie des activités
      • 3.2 Identification des potentialités
      • 3.3 Présélection des projets
      • 3.4 Analyse et qualification des projets présélectionnés
        • 3.4.1 Concept d'étude de cadrage
        • 3.4.2 Contenu de l'étude de cadrage
      • 3.5 Équilibrage du portefeuille des projets
      • 3.6 Analyse des risques du portefeuille des projets
      • 3.7 Sélection des projets
      • 3.8 Mise au point du plan de mise en œuvre du portefeuille
    • 4. Activités de la gestion de portefeuille de projets : suivre et contrôler le portefeuille de projets
      • 4.1 Reporting et suivi
        • 4.1.1 Vue générale du portefeuille
        • 4.1.2 Alignement stratégique du portefeuille et gestion des risques du portefeuille
        • 4.1.3 Analyse de capacité des ressources humaines
        • 4.1.4 Analyse financière du portefeuille
      • 4.2 Processus de gestion
      • 4.3 Gouvernance de la gestion de portefeuille de projets et engagement des acteurs
        • 4.3.1 Direction de l'entreprise
        • 4.3.2 Équipe gestion de portefeuille de projets
        • 4.3.3 Chefs de projets et de programmes
        • 4.3.4 Autres acteurs
    • 5. Outillage
      • 5.1 Gestion de portefeuille de projets
      • 5.2 Organisation collaborative et outils collaboratifs
  • Structurer et gouverner le projet
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Quatre phases pour la gestion d’un projet
      • 2.1 Phase d'avant-projet
      • 2.2 Phase de lancement
        • 2.2.1 Choix du chef de projet
        • 2.2.2 Planification du projet
        • 2.2.3 Définition de la structure de gouvernance du projet
        • 2.2.4 Définition des règles de fonctionnement du projet
        • 2.2.5 Plans issus de la phase de lancement
      • 2.3 Phase d’exécution
      • 2.4 Phase de bilan de fin de projet
        • 2.4.1 Bilan à chaud
        • 2.4.2 Bilan à six mois
    • 3. Différents cycles de vie d'un projet informatique
      • 3.1 Cycles de vie séquentiels
        • 3.1.1 Cascade
        • 3.1.2 Cycle en V
        • 3.1.3 Analyse critique des modèles séquentiels
      • 3.2 Cycles de vie itératifs
        • 3.2.1 Principe et méthodes Agile
        • 3.2.2 RAD
        • 3.2.3 Scrum
      • 3.3 Combinaison d’un cycle en V avec un cycle itératif
      • 3.4 Phasage du projet et cycles de vie
    • 4. Gouvernance du projet
      • 4.1 Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre
        • 4.1.1 Définition et principes
        • 4.1.2 MOAD et AMOA
        • 4.1.3 MOED et AMOE
        • 4.1.4 Application au sein des projets : MOA interne
        • 4.1.5 Application au sein des projets : structure MOA-MOE
        • 4.1.6 Cycle de vie projet et responsabilités MOA-MOE
      • 4.2 Comités de gouvernance
        • 4.2.1 Instance de pilotage stratégique
        • 4.2.2 Instance de pilotage opérationnel
        • 4.2.3 Instance(s) consultative(s)
      • 4.3 Acteurs et rôles
        • 4.3.1 Utilisateurs
        • 4.3.2 Sponsor du projet
        • 4.3.3 Chef de projet
        • 4.3.4 Rôle des acteurs : la matrice RACI
      • 4.4 Équipe projet
        • 4.4.1 Structure
        • 4.4.2 Place dans l'organisation
  • Capturer et formaliser le besoin
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Enjeux de l’expression de besoin
      • 2.1 Objectif
      • 2.2 Documents
      • 2.3 Émetteur et récepteur : la communication comme facteur de succès
      • 2.4 Pièges de l’expression de besoin
    • 3. Expression des besoins selon le type de cycle projet et le type de projet
      • 3.1 Cycle en V et développement spécifique
      • 3.2 Cycle en V et intégration de progiciel
      • 3.3 Cycle itératif et développement spécifique
      • 3.4 Cycle itératif et intégration de progiciel
    • 4. Identification du besoin par les processus
      • 4.1 Principe
      • 4.2 Cartographie du système d'information et de l'entreprise
      • 4.3 Représentation des processus
        • 4.3.1 Niveaux de représentation
        • 4.3.2 Représentation de type logigramme
        • 4.3.3 Modélisation SIPOC
        • 4.3.4 BPMN
        • 4.3.5 UML et Merise
    • 5. Description du besoin
      • 5.1 Concept de besoin
      • 5.2 Analyse fonctionnelle
      • 5.3 Identification des fonctions
        • 5.3.1 Approche par les processus
        • 5.3.2 Analyse des interactions du système avec son environnement
        • 5.3.3 Approche CMMI
      • 5.4 Description d'une fonction (ou d'une exigence)
      • 5.5 Gestion des exigences
        • 5.5.1 Utilisation du référentiel des exigences
        • 5.5.2 Constitution et gestion du référentiel des exigences
    • 6. Spécification du besoin
      • 6.1 UML
        • 6.1.1 Qu'est-ce qu'UML ?
        • 6.1.2 Utilisation d'UML dans le cadre de l'expression des besoins
        • 6.1.3 Principales vues UML
        • 6.1.4 Diagramme de cas
        • 6.1.5 Diagramme d'activités
        • 6.1.6 Diagramme de classes
      • 6.2 Maquette et prototype
      • 6.3 Revue de spécification
    • 7. Cas de l'analyse de l'existant
    • 8. Du cahier des charges fonctionnel au cahier des charges
    • 9. Méthodes d'écoute et de recueil du besoin
      • 9.1 Techniques de recueil de besoin
      • 9.2 Entretien
        • 9.2.1 Objectif
        • 9.2.2 Préparation et conduite des entretiens
      • 9.3 Groupe de travail
        • 9.3.1 Objectif
        • 9.3.2 Préparation et animation des groupes de travail
      • 9.4 Questionnaire
      • 9.5 Étude de documents
      • 9.6 Observation
      • 9.7 Recours à l'expérience
    • 10. Annexe 1 : Éléments types de contenu d’un cahier des charges
  • Planifier et piloter
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Concepts de planning
    • 3. Mise au point du planning
      • 3.1 Processus général de mise au point du planning
      • 3.2 Identification des livrables et des activités du projet
        • 3.2.1 Livrables
        • 3.2.2 Activités
      • 3.3 Ordonnancement des activités
      • 3.4 Estimations
        • 3.4.1 Typologies de réalisation des activités et modes contractuels
        • 3.4.2 Estimation de charge
        • 3.4.3 Estimation de délai
        • 3.4.4 Estimation de coût
      • 3.5 Techniques d'estimation de charge
        • 3.5.1 Estimation ascendante
        • 3.5.2 Estimation descendante
        • 3.5.3 Pièges de l'estimation
      • 3.6 Optimisation du planning
        • 3.6.1 Méthode PERT
        • 3.6.2 Diagramme de Gantt
      • 3.7 Autres représentations du planning
        • 3.7.1 Plan de charge
        • 3.7.2 Livrables
        • 3.7.3 Budget
        • 3.7.4 Courbe des coûts cumulés
      • 3.8 Aspects psychologiques du planning
    • 4. Suivi et pilotage du plan
      • 4.1 Suivi de la charge de travail
      • 4.2 Suivi du délai
      • 4.3 Suivi du coût
      • 4.4 Projection à fin de projet
        • 4.4.1 Extrapolation de délai
        • 4.4.2 Extrapolation de coût
  • Planifier et gérer les achats
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Détermination puis planification des travaux d’acquisition
      • 2.1 PBS et gestion des achats
      • 2.2 Rôle du planning
      • 2.3 Contraintes humaines
      • 2.4 Décision d’achat
      • 2.5 Ressources à mobiliser
      • 2.6 Types de contrats
      • 2.7 Impact sur la WBS, la RBS, le plan projet et son mode de suivi
      • 2.8 Plan des achats
    • 3. Mise au point des documents de consultation
      • 3.1 Éléments types
      • 3.2 Format des offres
      • 3.3 Critères d'évaluation
      • 3.4 Modification du cahier des charges et réponses aux fournisseurs
    • 4. Identification des fournisseurs et évaluation des réponses
      • 4.1 Identification des fournisseurs
      • 4.2 Évaluation des réponses
    • 5. Contractualisation et gestion des contrats
      • 5.1 Contractualisation
      • 5.2 Gestion des contrats
    • 6. Annexe 2 : éléments contractuels types d'un cahier des charges
  • Tester et mettre en service
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Tests et recette
      • 2.1 Concepts de test et de recette
      • 2.2 Assurance qualité versus contrôle qualité
      • 2.3 Objectifs des tests
      • 2.4 Types de tests et positionnement des tests dans le cycle de vie du projet
        • 2.4.1 Tests unitaires
        • 2.4.2 Tests d'intégration du module
        • 2.4.3 Tests d'intégration du système
        • 2.4.4 Tests du système
        • 2.4.5 Tests d'acceptation
        • 2.4.6 Tests et cycle de vie du projet
      • 2.5 Techniques de tests
        • 2.5.1 Les tests dynamiques de type black box
        • 2.5.2 Les tests dynamiques de type white box
      • 2.6 Scénarios de test
        • 2.6.1 Conception des scénarios
        • 2.6.2 Formalisation des scénarios
        • 2.6.3 Jeux de données
        • 2.6.4 Automatisation des scénarios
      • 2.7 Plan de test
        • 2.7.1 Processus impliqués
        • 2.7.2 Stratégie et objectifs de test
      • 2.8 Environnements de test
      • 2.9 Gestion des anomalies
        • 2.9.1 Gravité
        • 2.9.2 Correction des anomalies
        • 2.9.3 Vérification de la correction des anomalies
        • 2.9.4 Suivi des anomalies
      • 2.10 Gestion des évolutions
        • 2.10.1 Processus de gestion type
        • 2.10.2 Fiche de demande d’évolution
    • 3. Mise en service
      • 3.1 Mise en production
      • 3.2 VSR versus mise en production
      • 3.3 Processus et outils de gestion des opérations
      • 3.4 Remarques relatives à l'infrastructure de production
    • 4. Annexe 3 : modèle de fiche de scénario de test
    • 5. Annexe 4 : modèle de fiche d’anomalie
  • Accompagner le changement
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Sources du changement
    • 3. Enjeux et objectifs de l’accompagnement au changement
    • 4. Processus d’accompagnement au changement
    • 5. Accompagnement au changement au sein du processus de gestion de projet
      • 5.1 Interactions entre le plan projet et le plan d'accompagnement au changement
      • 5.2 Accompagnement au changement : un processus continu
    • 6. Analyse d'impact organisationnel
      • 6.1 Mener l'analyse
      • 6.2 Matrice de synthèse de l'analyse d'impact organisationnel
    • 7. Analyse d’impact sur les ressources humaines
      • 7.1 Résistances au changement
        • 7.1.1 Courbe de deuil-acceptation (cas d'un changement imposé)
        • 7.1.2 Courbe de deuil-acceptation (cas d'un changement souhaité)
        • 7.1.3 Types de résistances
      • 7.2 Mise en œuvre de l'analyse
        • 7.2.1 Identification des freins rationnels
        • 7.2.2 Identification des freins politiques et émotionnels : observation sociale
        • 7.2.3 Analyse de l'environnement du projet, de ses forces et faiblesses
      • 7.3 Formalisation de l'analyse
        • 7.3.1 Carte sociodynamique des acteurs
        • 7.3.2 Analyse de cause à effet
        • 7.3.3 Matrice de synthèse de l'analyse d'impact sur les ressources humaines
    • 8. Définition d'une stratégie d'accompagnement au changement
      • 8.1 Modèle en huit phases de changement selon Kotter
        • 8.1.1 Étape 1 : Créer un sentiment d’urgence
        • 8.1.2 Étape 2 : Créer une coalition pour impulser le changement
        • 8.1.3 Étape 3 : Développer une vision et une stratégie du changement
        • 8.1.4 Étape 4 : Communiquer la vision du changement
        • 8.1.5 Étape 5 : Responsabiliser les employés pour une large action
        • 8.1.6 Étape 6 : Initier des victoires rapides
        • 8.1.7 Étape 7 : Consolider les acquis et poursuivre les changements
        • 8.1.8 Étape 8 : Ancrer les changements dans la culture de l’entreprise
      • 8.2 Formule du changement de Beckhard
        • 8.2.1 Insatisfaction (I)
        • 8.2.2 But (B)
        • 8.2.3 Processus (P)
      • 8.3 La formule utilise l'opérateur de multiplication
    • 9. Levier communication
      • 9.1 Contexte d'incertitude propre aux projets
      • 9.2 Nombre d'acteurs
      • 9.3 Information versus communication
        • 9.3.1 Choix du média
        • 9.3.2 Cohérence entre l'information et le média
        • 9.3.3 Porteur du changement
      • 9.4 Définition d’une stratégie de communication
      • 9.5 Communication externe versus communication interne
      • 9.6 Plan de communication
      • 9.7 Éléments clés pour présenter le projet
    • 10. Levier organisationnel
      • 10.1 Lien avec les démarches qualité
    • 11. Levier formation et gestion des compétences
      • 11.1 Analyse des compétences et des écarts
      • 11.2 Formation et accompagnement sur le poste de travail
    • 12. Levier assistance
      • 12.1 Assistance de proximité
      • 12.2 Centre de service et d'assistance
    • 13. Levier documentation
    • 14. Pilotage du plan d'accompagnement au changement
  • Piloter le projet par les risques
    • 1. Objet du chapitre
    • 2. Concept de risque
    • 3. Caractéristiques des risques
    • 4. Processus de gestion des risques d’un projet
    • 5. Identification des risques
      • 5.1 Catégories de risques
        • 5.1.1 Risques politiques et stratégiques
        • 5.1.2 Risques juridiques et réglementaires
        • 5.1.3 Risques fournisseurs et partenaires
        • 5.1.4 Risques qualitatifs
        • 5.1.5 Risques de communication et d'image
        • 5.1.6 Risques techniques
        • 5.1.7 Risques humains
        • 5.1.8 Risques méthodes
        • 5.1.9 Risques financiers
      • 5.2 Méthodes d'identification des risques
        • 5.2.1 Recours à l'expérience des acteurs
        • 5.2.2 Approche statistique
        • 5.2.3 Organigramme des risques
    • 6. Estimation des risques
      • 6.1 Probabilité
      • 6.2 Impact
        • 6.2.1 Classes d'impact sur la valeur ajoutée
        • 6.2.2 Classes d'impact sur le coût
        • 6.2.3 Classes d'impact sur le délai
        • 6.2.4 Méthode d'enquête Delphi
      • 6.3 Gravité
      • 6.4 Niveau d'acceptabilité des risques
    • 7. Identification des causes des risques
    • 8. Maîtrise des risques
      • 8.1 Stratégies possibles de gestion du risque
        • 8.1.1 Transfert du risque
        • 8.1.2 Élimination du risque
        • 8.1.3 Réduction de la gravité du risque
      • 8.2 Plan préventif
      • 8.3 Plan correctif
      • 8.4 Plan de maîtrise des risques
        • 8.4.1 Documentation des risques
        • 8.4.2 Canevas de description d'un risque
        • 8.4.3 Plan de gestion des risques
    • 9. Organisation humaine pour la gestion des risques
    • Index

Auteur

Xavier SEVINEn savoir plus

Xavier SEVIN possède une double formation d'ingénieur / MBA. Avec plus de 20 ans d'expérience il intervient auprès des entreprises sur des missions d'assistance au pilotage de projets, d'audit et de conseil en organisation. Il est créateur et associé de plusieurs sociétés de service dont le cabinet IFINGO (www.ifingo.com) depuis 2004, spécialisé dans le domaine du numérique et qui intervient principalement dans la zone Asie-Pacifique. Également professeur et formateur dans le domaine de la gestion de projets auprès d'établissements de formation (université, école de commerce et établissement de formation professionnelle continue), Xavier partage dans ce livre toute son expérience sur ce domaine pour le plus grand bénéfice des lecteurs.

Caractéristiques

  • Niveau Initié à Confirmé
  • Nombre de pages 389 pages
  • Parution mai 2015
    • Livre (broché) - 17 x 21 cm
    • ISBN : 978-2-7460-9562-5
    • EAN : 9782746095625
    • Ref. ENI : DPGPP
  • Niveau Initié à Confirmé
  • Parution mai 2015
    • HTML
    • ISBN : 978-2-7460-9628-8
    • EAN : 9782746096288
    • Ref. ENI : LNDPGPP