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  2. Diriger un projet web Agile
  3. Identifier le périmètre
Extrait - Diriger un projet web Agile Utilisez la dynamique des groupes pour décupler Scrum (2e édition)
Extraits du livre
Diriger un projet web Agile Utilisez la dynamique des groupes pour décupler Scrum (2e édition) Revenir à la page d'achat du livre

Identifier le périmètre

Introduction

Pour appréhender la portée du projet, qu’il soit agile ou non, il faut en connaître les tenants et aboutissants, c’est-à-dire son origine et son pourquoi.

Bien maîtriser le périmètre du projet permet d’identifier les acteurs impliqués et les moyens à déployer, et de facto, de mieux définir le périmètre de sa propre mission.

L’origine du projet

L’origine du projet permet souvent de découvrir son objectif prioritaire. Accroître des gains, prendre des parts de marché, se renforcer sur un secteur, réduire des coûts, consommer un budget...

Plus nous manquons d’informations et plus nous multiplions les risques d’ignorer ou de passer à côté des objectifs réels ainsi que des motivations sous-jacentes. En conséquence, nous pourrions être amenés à mettre en œuvre des solutions qui ne répondent pas aux véritables enjeux.

Les premières questions que nous nous poserons sont : de quoi parle-t-on ? Quel est le sujet du projet ? Quelle est son ambition, sa portée ? S’agit-il d’un projet de refonte d’existant ou d’un nouveau projet ? Si c’est une refonte, nous nous intéresserons au projet précédent. Quelles étaient ses limites et ses défauts et que cherche-t-on à améliorer ou corriger ? Sinon, est-ce vraiment un nouveau projet ? N’existe-t-il pas sur un mainframe ou une base notes une application similaire, que ce projet viserait à étendre ou remplacer ?

Puis de manière plus approfondie, nous recherchons l’historique du projet. Est-ce qu’il est étayé par des études, audits ou sondages ? Est-ce une lubie d’un dirigeant, ou alors une directive du groupe ? Est-ce qu’il y a eu un business plan, ou un cas d’affaire réalisé ? Est-ce qu’il y a eu un prototype ? Une expérience précédente ? Est-il possible d’avoir accès à ces documents ?

Enfin, nous nous interrogeons sur la manière dont le projet nous est confié. Qui a eu l’idée de ce projet ? Est-ce la même personne qui nous le confie ? Qui sponsorise ce projet (en clair, qui le finance) ? Est-ce la même personne ? Est-ce qu’il y a dans l’entreprise un autre...

L’impact du projet sur l’entreprise

L’objectif principal est de savoir si le projet implique 20 % ou 80 % de l’entreprise. Les efforts de communication et de coordination ne seront pas les mêmes. En fonction de l’étendue du périmètre, le directeur de projet devra se consacrer davantage à la politique ou à l’opérationnel.

L’objectif secondaire est d’identifier les risques stratégiques potentiels. Pour ce faire, il faut anticiper ou poser des hypothèses sur l’attitude de chaque entité impliquée vis-à-vis du projet. Une bonne définition de l’origine du projet peut nous faciliter ce travail d’anticipation.

L’analyse des domaines de l’entreprise permet d’identifier des acteurs qui s’avéreront incontournables lors de la mise en œuvre du projet. Il est important de s’assurer qu’ils sont a minima informés de l’existence du projet et de valider leur niveau d’implication.

Par exemple, s’il existe un bureau projet regroupant de manière hiérarchique les différentes ressources pouvant être affectées aux projets de l’entreprise, cela n’a pas les mêmes implications que si elles sont disséminées au sein de différentes directions en fonction de leur métier.

De la même manière, un service Qualité aura une incidence sur la manière de conduire le projet.

Enfin, si l’application est destinée à une cible d’utilisateurs, il est important de les rencontrer pour comprendre leurs attentes, mais aussi leurs craintes. C’est également l’occasion de leur exposer la manière dont nous envisageons de gérer ce projet, les étapes importantes et le niveau d’implication qu’ils peuvent accorder au projet.

Les acteurs impliqués peuvent être catégorisés en trois grandes familles :

1-

Les utilisateurs.

2-

Les contributeurs produisant, déployant ou assurant la maintenance.

3-

Les acteurs indirects.

1. Impact sur les utilisateurs

L’impact du projet sur les utilisateurs est évident ; il apportera un changement sur leur mode de travail dans le cadre d’un intranet ou leur perception de la société ou...

L’engagement

S’il est important de connaître le contexte d’un projet, sa genèse et ses impacts dans l’entreprise, il faut mettre ces informations en regard des moyens que l’on nous donne pour mener à bien la mission. Déterminer le niveau d’engagement des uns et des autres permet d’affiner des idées qui ne sont souvent à ce stade que des hypothèses.

1. L’engagement du sponsor

Quelles sont les ressources que le sponsor du projet est prêt à déployer en termes d’équipes mobilisables, de ressources financières, de délai à accorder, d’attention à prêter ? Quel est le niveau d’implication de la cible à qui ce projet est destiné ?

Tentons d’établir avec le sponsor ce dont nous avons besoin, ce que l’on nous donne, ce que l’on pourrait prendre, ce qui nous est refusé, et enfin, ce qui risque d’arriver si le projet dérive.

Ce dernier point est trop souvent négligé au départ d’un projet. Tout le monde est enthousiaste et oublie que 75 % des projets informatiques sont des échecs. On ne peut pas à la fois accepter cette vérité et ne pas en tenir compte. Il faut donc être lucide sur ce point et l’aborder sans tabou, et pour ne pas faire comme Cassandre, se focaliser sur des éléments...

Se préparer méthodiquement

Il ne s’agit pas de choisir une méthode agile ou classique, d’UML ou de Merise. Ces dernières, bien que fort utiles, ont une portée limitée, axée principalement sur la conception et la production d’un projet informatique.

Scrum ou Lean ne sont d’aucune aide pour démêler une controverse entre deux experts, fixer des indicateurs de valeur, gérer des risques, déléguer, vérifier ou effectuer mille autres tâches incombant au directeur de projet. À l’instar d’auteurs comme Kent Beck ou Martin Fowler qui ont apporté énormément à la production logicielle de qualité, certains penseurs plus anciens nous ont légué en héritage des méthodes de conduite de la pensée, qui sont plus qu’utiles pour exercer une des fonctions critiques du directeur de projet, le discernement. Transformer une hypothèse en certitude et se baser sur cette certitude pour emmener toute une équipe nécessite de la méthode.

Kant propose certainement l’approche la plus moderne avec la Critique de la raison pure, mais pour en saisir le sens profond, il peut être préférable de commencer par le Discours de la méthode de Descartes ou le Novum organum de Francis Bacon. Ces méthodes peuvent sembler surannées...

Les objectifs

Dans la majeure partie des cas, lorsqu’un directeur de projet est missionné, les objectifs sont déjà définis. L’entreprise souhaite vendre plus, dépenser moins, améliorer son image, fidéliser ses clients, etc. Une analyse de ces objectifs est indispensable à l’appropriation correcte du projet, et permet souvent de les rendre SMART. En effet, chaque objectif doit être clair, réaliste et mesurable. Si ce n’est pas le cas, il faut corriger l’angle le plus rapidement possible.

L’acronyme SMART signifie Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound.

Specific : L’objectif est-il assez clair ? Ce qu’il comporte, mais aussi ce qu’il ne doit pas comporter, doit être précisé. « L’entreprise souhaite réduire les coûts sans délocaliser. »

Measurable : L’objectif est-il quantifié ? « Nous souhaitons accroître les ventes de 4 %. »

Achievable : Est-ce que l’engagement du sponsor ou de l’entreprise est en adéquation avec l’objectif à atteindre ? Est-ce que les différents objectifs sont compatibles entre eux ?

Relevant : L’objectif est-il réaliste ? Est-ce que des études de marché démontrent que cet objectif est accessible ? Est-ce réellement un objectif ou un moyen déguisé ?

Time-bound: Est-ce qu’il y a des objectifs de délai ?

Prendre du temps pour reformuler les objectifs et les catégoriser par type et criticité permet de s’assurer que l’on a bien compris les enjeux projet. Le moindre écart de conduite à ce niveau a des incidences importantes en fin de projet. Prendre en compte les documents qui ont permis de définir ces objectifs est souvent très instructif et permet parfois de compléter les cases manquantes. 

Le but de cet exercice est de reconstruire le fil conducteur Origine de l’objectif IMAGES/flechedroite.png objectif IMAGES/flechedroite.png résultat attendu.

Un projet peut comporter plusieurs objectifs ventilés par typologies :

Objectifs commerciaux

  • Plus de clients

  • Plus d’une catégorie de clients (jeunes, seniors, géolocalisation, nouveau marché/pays)

  • Augmenter le prix produit

  • Que les clients achètent...

Les moyens envisagés

Pour atteindre les objectifs, des moyens sont peut-être déjà évoqués de manière plus ou moins claire. Des ressources libérées ou en cours d’engagement, des technologies, des progiciels, des outils ayant été analysés dans un benchmark, mais également des moyens financiers, car c’est bien de la quantification d’un objectif que résulte la mise à disposition d’un moyen financier.

Dans certains cas, un service peut décider d’allouer au projet une partie de son budget, historiquement dédiée à d’autres projets ou modes de fonctionnement, mais là encore, il y a un calcul de rentabilité qui a dû être effectué. En tant que directeur de projet, vous n’avez pas à juger la qualité des moyens financiers, mais à vérifier qu’ils sont en adéquation avec les objectifs et que les solutions retenues ou envisagées couvrent effectivement ces moyens.

Assurons-nous que pour chaque objectif, un ou plusieurs moyens sont identifiés. Si un objectif n’est couvert par aucune solution, il convient de budgétiser et planifier des phases de consultations (RFI, Request for Information) ou de veille (recherche de solutions). Chaque objectif doit avoir des moyens mis en œuvre pour le couvrir.

Vérifions que tous les moyens sont identifiés, qu’ils permettent de répondre aux objectifs et que l’entreprise est en mesure de les mettre en œuvre. Faisons...

La reformulation

Cette étape est essentielle à la réussite du projet et conditionne, si ce n’est son succès, son échec si elle est négligée.

L’objectif de la reformulation comme dans tout échange consiste à s’assurer que la vision du projet tel que nous le définissons est partagée par le sponsor. Nous avons engrangé des informations formelles et informelles qui constituent le cœur d’un projet, pris des hypothèses de travail et transformé certaines en faits avérés, en avons rejeté d’autres. Il convient de restituer un ensemble de convictions et de faits d’une manière cohérente. L’exercice est délicat car il comporte de nombreuses contraintes.

Il est nécessaire de discerner les véritables informations, les erreurs, les anomalies et les hypothèses, pour se faire une représentation la plus juste possible des portées et enjeux du projet.

Il faut classer les informations essentielles et celles de moindre importance, séparer les certitudes des hypothèses, et anticiper les éventuels risques.

Afin de susciter l’intérêt du lecteur, il est préférable de produire un récit, de raconter une histoire, plutôt que de multiplier tableaux et listes à puces, le tout, en étant concis...