Blog ENI : Toute la veille numérique !
-25€ dès 75€ sur les livres en ligne, vidéos... avec le code FUSEE25. J'en profite !
Accès illimité 24h/24 à tous nos livres & vidéos ! 
Découvrez la Bibliothèque Numérique ENI. Cliquez ici

Manager les RH et conduire le changement

Utiliser la matrice 2MSI pour manager les RH

Dans les chapitres précédents, nous avons mis en scène la 2MSI dans des contextes de projets, tels que des démarches d’audit, de SDSI ou d’infogérance. Nous avons également traité de l’organisation de la DSI. Il reste à savoir si notre grille de lecture 2MSI peut être utile pour monitorer le management quotidien des SI. Nous ne nous situons donc plus ici dans une logique de conception stratégique et structurante appliquée de l’extérieur par des « sachants » (ce qui est le cas d’une intervention de consulting), mais dans l’optique du management de ressources humaines en interne, par le directeur des systèmes d’information lui-même.

Pour cela, nous prenons ci-après quatre domaines d’action qui constituent des passages obligés pour les SI managers, et regardons, pour chacun d’entre eux, s’il y a une valeur ajoutée à les adosser à la matrice 2MSI : le management des compétences, celui des objectifs, celui de la qualité et, pour finir, le management de la conduite du changement.

Manager les compétences

Pour servir les différentes missions qui lui incombent, le SI manager doit s’entourer d’une équipe aux compétences étendues et pointues. Il va donc s’interroger sur la nature de ces compétences et les qualifier précisément de sorte à développer une réflexion organisationnelle : quelles compétences conserver en interne ? Quelles autres externaliser ? Comment organiser les compétences internes et les regrouper sous forme de postes ?

Nous proposons ici de regrouper les compétences selon trois principes : cohérence, complémentarité et réalisme.

Cohérence. La cohérence intrinsèque d’un poste se trouve dans l’homogénéité des compétences nécessaires pour servir ses exigences. Sauf exception rare, on ne peut attendre d’un même collaborateur qu’il soit compétent dans tous les domaines et sache réagir en toutes circonstances. Il s’agit donc de concevoir des regroupements de compétences dont le périmètre est accessible à un même individu. C’est-à-dire à une personne dépositaire de représentations et de qualités compatibles entre elles.

Complémentarité. Lors de la composition d’une équipe, le manager cherche d’abord à agencer les compétences de sorte à couvrir tout le champ de ses besoins, à servir les volumes estimés et à sécuriser les domaines de compétences qui ne sauraient connaître de vacances (binômes, tuilage…). Cette première étape servie, il ambitionne une dynamique d’équipe, c’est-à-dire des complémentarités qui transcendent la simple somme des individus pour servir l’émulation, la performance collective, la créativité et la veille stratégique.

Réalisme. Inutile d’imaginer des regroupements de compétences qui aboutiraient à créer des postes pour lesquels l’offre du marché serait inexistante. Il est donc préférable de retrouver un découpage conforme aux usages de la profession et, notamment, en concordance avec la structure...

Manager les objectifs

Les objectifs sont un fondamental de tout management. Ils trouvent cependant un terrain de prédilection dans des environnements qui, tels les systèmes d’information, ne connaissent pas d’état stable et de périodes sans changement. Ainsi, condamné à pédaler pour ne pas tomber, le SI manager va devoir installer le management de son équipe dans une cinétique de changement continu. Cinétique qui se décline par la définition d’objectifs tant individuels que collectifs.

Les objectifs peuvent prendre leur origine dans une approche prospective définie dans le cadre d’une réflexion stratégique (SDSI, GPEC). Ils donnent alors du sens à l’action collective (management et DSI) et permettent de disposer d’une grille de lecture, voire d’une vision, autorisant des choix éclairés, ou du moins sous éclairage. Dans cette démarche, la matrice 2MSI organise à la fois une approche structurée des objectifs pour chacune des briques, puis un suivi des actions engagées et, enfin, une visualisation par brique du niveau de réalisation de chaque objectif.

La matrice permet également d’organiser des objectifs plus opérationnels, définis au niveau de la DSI. Dans ce cas, elle sera d’abord utile pour organiser les idées...

Manager la qualité

Forte de ses trois critères et neuf sous-critères de caractérisation des états du SI, la 2MSI est nativement conçue pour porter une démarche qualité.

Utilisation de la 2MSI comme grille d’analyse de la qualité

images/image48.png

Sans chercher à développer une théorie de la qualité, nous pouvons simplement avancer que la 2MSI trouve son utilité dans tous les niveaux d’implémentation des systèmes de management de la qualité, que nous résumerons par :

  • La qualité conformité consiste à normer les pratiques afin d’en stabiliser l’application dans un contexte de reproduction. Cette démarche s’intéresse tout autant à la stabilité du process qu’à la conformité du résultat (contrôle qualité). La qualité est alors atteinte si le processus a été respecté et si le résultat obtenu est conforme aux caractéristiques prédéfinies. Ce premier niveau d’approche de la qualité ne s’intéresse ni à la pertinence du process de fabrication ni à la valeur fonctionnelle du produit ou du service qui en résulte.

  • La qualité alerte s’intéresse également tant au process qu’au résultat, mais dans une démarche qui privilégie le respect du produit ou du service et ne prend pas le process lui-même pour objet....

Manager la dynamique de changement

Dans les courants de pensée relatifs au management des organisations, la question du changement tient une place particulière. Il s’agit en effet, pour le manager, de comprendre les mécanismes du changement, ou plutôt les mécanismes de résistance au changement (de préférence, un changement choisi ou maîtrisé par le manager), afin de développer des méthodes de contre-feux, visant à surmonter les freins et à gagner l’adhésion des managés.

Le changement dont il s’agit ici peut aussi bien être le changement technologique, le changement des modes de gestion ou celui de l’organisation des hommes. Dans cette section, nous ne nous intéressons donc pas à l’objet du changement, mais à la nature de sa dynamique et aux enjeux de la conduite du changement. Notre expérience nous amène, sans prétention d’exhaustivité, à identifier quelques enjeux fréquemment associés aux flux de changement auxquels sont soumis les systèmes d’information :

  • La priorisation. Qui consiste à prendre acte du fait que tout ne peut être réalisé en même temps et qu’il est nécessaire d’effectuer des choix hiérarchisés.

  • L’articulation. Qui amène à identifier les adhérences entre différents flux de changement afin de prendre en considération leurs interdépendances et interactions.

  • La diffusion. Qui regarde le changement comme une onde dont les caractéristiques et contraintes vont déterminer l’ordre et l’intensité de sa diffusion dans l’organisation.

  • L’effet reprisage. Risque associé à un processus de changement isolé...