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Extrait - Pilotage d'un système d'information Méthode et bonnes pratiques (3e édition)
Extraits du livre
Pilotage d'un système d'information Méthode et bonnes pratiques (3e édition) Revenir à la page d'achat du livre

Organiser la DSI

L’organisation des hommes est indispensable au bon fonctionnement du SI

Les DSI des entreprises dans lesquelles nous sommes intervenus ont pu comporter jusqu’à 80 collaborateurs. Se pose alors nécessairement la question de l’organisation de cet ensemble humain en charge d’une activité complexe. Une problématique d’autant plus prégnante dès lors qu’il s’agit d’informatique puisque, dans ce domaine, le moindre défaut de coordination, la moindre faille de responsabilité, peut dégénérer en panne systémique.

Ainsi, lorsqu’un service comptabilité est mal managé, le risque (certes grave) est de payer deux fois une facture. Mais lorsqu’une DSI est mal coordonnée, le risque est d’effondrer tout le système d’information, qui lui-même mettra à l’arrêt 80 % des services de l’entreprise concernée.

C’est pourquoi les SI et les DSI ont donné lieu au développement d’outils de théorisation et de formalisation de l’organisation et du management. Le plus connu, et le plus répandu dans les entreprises où nous sommes intervenus, étant sans conteste le recueil de bonnes pratiques ITIL, dont nous retiendrons simplement ici qu’il propose une démarche méthodologique et organisationnelle fondée...

L’analyse des fonctions et processus

Analyse des fonctions et processus de la DSI de la SA-Sessaurai

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Ce schéma a été élaboré dans le cadre de l’audit SI de la SA-Sessaurai (agroalimentaire). Il met en évidence, sur fond noir, les grandes fonctions servies par la DSI, qui elles-mêmes se décomposent en sous-fonctions ou grands processus. Cette analyse a servi de point d’appui pour la restructuration des services de la DSI, avec pour objectif, si possible, de ne pas fractionner les grands blocs fonctionnels et, dans tous les cas, d’identifier un seul propriétaire pour les sous-fonctions et processus.

Cet outil n’a pas de vocation théorique ni la prétention d’être un outil de modélisation. Son utilité est principalement d’aider les acteurs à formaliser les pratiques ciblées et réelles, et de créer un point d’appui pour un processus de changement de l’organisation.

Dans le cas présent, il en résulte l’organigramme suivant :

images/image44.png

Dans ce schéma, le directeur des systèmes d’information porte la stratégie SI, le pilotage, la stratégie d’urbanisation, la politique de sécurité, les objectifs de services, la qualité et l’organisation de la direction des systèmes d’information.

Le directeur des SI adosse son management...

La grille de concordance organigramme/ gouvernance/processus/infogérants

En complément de l’organigramme, la grille de concordance organigramme/gouvernance/processus/infogérants a pour objectif d’identifier les périmètres de responsabilité dévolus à chaque unité de l’organigramme. L’idée est ici de responsabiliser les acteurs, en rendant possible un management par objectifs, et de rendre l’organigramme le plus lisible possible pour les interlocuteurs de la DSI. Les principes en sont les suivants :

  • Chaque entité de gouvernance du SI est portée par un service référent, et un seul.

  • Chaque processus (notamment ITIL), et sa comitologie associée, est porté et garanti par un seul interlocuteur référent.

  • Chaque infogérant, ou prestataire, est supervisé par un service référent, et un seul.

Extrait de la grille de concordance organigramme/gouvernance/ processus/infogérants de la SA-Sessaurai

SERVICE OUVRIER

GOUVERNANCE

PROCESSUS GARANTIS

INFOGÉRANT ADOSSÉ

Directeur de SI

Comité stratégique des SI

Gouvernance globale du SI

Directeur de SI

Comité de direction de la DSI

Process internes de la DSI

Environnements de travail

Comité usages et environnements de travail

Demandes

Helpdesk. Service de proximité

ToIP

Urbanisation

Comités de pilotage des projets...

Les points d’attention pour la construction d’un organigramme de DSI

Quels sont les « réglages » auxquels il convient de veiller au moment de coucher un organigramme sur le papier ? Nous retenons ici quatre points d’attention, sans prétendre à être exhaustifs :

Lisibilité. Une des critiques faites aux DSI, et que nous retrouvons dans nos missions d’audit, c’est « l’opacité » du qui fait quoi. Les interlocuteurs métier ne savent pas « qui est qui » et ne se retrouvent pas dans des intitulés de services ou de postes souvent abscons pour des non-initiés.

Un organigramme n’est pas seulement utile aux acteurs qu’il concerne directement, mais également essentiel aux interlocuteurs (très nombreux) de la DSI : les décideurs, les directions, les collaborateurs, les prestataires. Il doit permettre de communiquer sur l’organisation de la DSI et de dénommer les différentes unités de la DSI en des termes mémorisables et accessibles à des non-initiés.

Endurcissement. Un SI est très changeant, les projets se multiplient, l’organisation de l’entreprise évolue en permanence. La DSI se doit d’être agile… et elle aura tout avantage à adosser cette agilité à un organigramme pérenne qui contribuera à constituer un socle de stabilité dans un environnement en constante évolution....