Introduction

Comme indiqué dans le chapitre concernant les rappels de la démarche ITIL, l’amélioration d’un ou de plusieurs processus de la gestion de services s’appuie sur la démarche appelée "roue de Deming".

L’amélioration continue en six étapes

Les bonnes pratiques ITIL V3 ont décliné cette démarche de la roue de Deming par une approche d’amélioration en six étapes. Le schéma ci-dessous les illustre :

L’étape 1 est la définition de la vision, des objectifs qui vont permettre d’aligner l’informatique au niveau de l’expression des besoins des métiers des clients et de mettre en adéquation entre les services produits par l’informatique et les exigences des métiers.

L’étape 2 est une évaluation de l’état de fonctionnement de l’informatique et de ce qu’elle fournit à l’entreprise. Un audit, un état des lieux de l’informatique qui va servir de base de référence (de baselines comme disent les Anglais).

L’étape 3 va permettre d’identifier un objectif défini à l’étape 1, mesurable et surtout atteignable.

L’étape 4 va définir le plan d’action pour atteindre l’objectif défini à l’étape 3. Il va couvrir les services, les processus et les composants technologiques.

L’étape 5 est l’étape qui va permettre de comprendre si l’on a atteint l’objectif défini à l’étape 3 et si ce n’est pas le cas, d’opérer...

L’élaboration des plans

1. Les principes

La démarche d’audit de maturité proposée amène par sa conclusion pour chaque processus un état des lieux, c’est-à-dire une base de référence. Cela correspond à l’étape 2 du processus d’amélioration continue en six étapes. Pour information, l’étape 1 peut être par exemple, la décision de la direction informatique d’obtenir une certification ISO 20000.

Cet état des lieux effectué, on entre alors dans l’étape 3 de définition des objectifs atteignables. Pour chaque processus, un niveau de maturité est identifié sur une échelle de 1 à 5 par pas de 0,5. Les bonnes pratiques recommandent de gérer entre cinq à sept points par palier d’amélioration pour chaque processus. Ceci va se concrétiser par cinq à sept questions auxquelles on a répondu négativement dans l’audit. De ce fait, on en déduira automatiquement le niveau de maturité que l’on veut atteindre.

Le choix de ces questions permettra d’atteindre facilement l’étape 4, c’est-à-dire le plan d’action. Les délais pour ces actions et les moyens nécessaires seront alors définis en matière de responsabilité, personnels, expertises...

Un exemple de formalisation du plan d’amélioration (plan d’actions)

Ci-dessous un exemple de formalisation du plan d’amélioration d’un processus.

Il y figure :

une référence du point d’amélioration (N° amélioration)
la question liée au questionnaire de maturité
le responsable du point à traiter
la réponse à la question
le processus lié, c’est-à-dire soit un impact sur une activité de ce processus ou une attente de ce processus
les prérequis liés à la réponse
des commentaires
l’impact sur l’outillage (ici l’outil de gestion des tickets d’incidents)
la date prévue de mise en œuvre

Dans cet exemple, ne sont précisés que des points d’amélioration liés à des questions proposées par l’OGC. Rien n’empêche d’ajouter d’autres points, comme cela sera abordé dans les chapitres suivants relatifs aux exemples clients (validation du processus par la direction informatique, ou formation du gestionnaire…).

La synergie d’amélioration entre processus

1. La dépendance des processus

Les bonnes pratiques ITIL montrent qu’un processus n’est pas isolé, mais possède des relations plus ou moins étroites avec d’autres processus, que l’on va appeler processus adjacents. La modification d’un processus peut avoir des impacts sur ses processus adjacents (voir dans mon livre ITIL, la mise en œuvre de la demande ITIL en entreprise (collection Epsilon, Éditions ENI), les processus adjacents identifiés par la technique des pétales de marguerites). De ce fait, le plan d’amélioration d’un processus peut générer les mêmes problèmes. Un exemple, un plan d’action d’amélioration du processus gestion des incidents a souvent un impact sur les activités du processus de gestion des problèmes. L’expérience montre aussi que le niveau de maturité du processus amélioré, lui va augmenter, mais celui du processus adjacent peut par contre s’abaisser. Il faut être très vigilant à cette situation.

2. La cohérence de maturité des processus

Il est recommandé de gérer la maturité des processus de façon globale et cohérente. C’est-à-dire, on essaye de monter le niveau de tous les processus en même temps. Il ne sert à...

Conclusion

Un plan d’amélioration doit être simple, clair, et ciblé pour chaque gestionnaire de processus. Les plans d’amélioration proposés sont basés sur les questionnaires très opérationnels de l’étude de maturité présentée dans ce livre.

Il ne faut pas inclure trop de points à améliorer à la fois, car on risque de décourager le gestionnaire qui en est en charge. Il faut avancer par petits paliers, et en attendre les effets, plutôt que de définir un niveau comportant de très nombreuses améliorations créant un effet "tunnel" non productif. Comme disent les Anglo-Saxons, on doit procéder par "quick wins", par succès rapides.

La gestion des plans d’améliorations doit suivre une méthodologie de type "gestion de projet" et comportant ainsi un responsable de suivi des plans d’améliorations, un budget alloué, un planning clairement identifié et des acteurs (les gestionnaires des processus associés et si nécessaire des collaborateurs clés). Des revues d’avancement doivent être tenues régulièrement : une fois par mois est une bonne cadence. Elles doivent se tenir en présence d’un membre de la direction informatique, pour garantir l’implication de cette...

Les plans d'améliorations