Introduction

1. Le contexte client

Voici un exemple de programme d’amélioration opéré chez un de mes clients, au cours d’un accompagnement pendant près de trois ans. Il s’agit d’un département informatique pour une organisation qui dépend directement d’un ministère. Ce département informatique compte un peu moins de cent cinquante collaborateurs, pour gérer plusieurs milliers d’utilisateurs répartis sur l’ensemble de la métropole et des départements d’outre-mer. Il est en charge de la fourniture d’une offre bureautique et des services dits administratifs (gestion financière, gestion du personnel, intranet…). Il n’est pas responsable des applications dites métiers des utilisateurs et s’appuie sur des services informatiques communs à l’administration française (comme le réseau).

Ce département informatique héberge ses applications, et il est responsable du support et de la maintenance niveau 1 et niveau 2. Il sous-traite la plupart de ses développements à des sociétés de services en informatique et garde tout de même la maîtrise de la gestion des projets, c’est-à-dire la maîtrise d’œuvre, voire dans certains cas la maîtrise d’ouvrage également (à la place des entités...

Les questionnaires

1. Présentation

Dans cette section, je ne reprendrai pas les questionnaires et cela pour deux raisons : d’une part, ils sont basés sur les questionnaires détaillés dans les chapitres précédents et, d’autre part, les modifications ou ajustements de ces questionnaires sont la propriété de ce client et donc confidentiels. Seuls les résultats de l’audit initial sont détaillés. Aucun détail sur les résultats après les différents plans d’améliorations tout au long de ma mission ne sera donné, pour des raisons aussi de confidentialité. La conclusion de ce chapitre donnera une vue globale sur les résultats de cette démarche.

Entre les questionnaires présentés dans les chapitres précédents et les résultats liés à ce contexte spécifique d’un client, il se peut qu’il y ait des légères divergences. Elles sont dues à des amendements liés au contexte du client (en particulier sur les notations des scores maximales).

Les processus adressés par la démarche d’audit de maturité sont :

la gestion des changements
la gestion des mises en production (MEP)
la gestion des incidents
la gestion des niveaux de services
la gestion financière
la gestion de la continuité informatique
la gestion des configurations
la gestion des capacités
la gestion de la disponibilité
la gestion de la sécurité des services informatiques
la gestion des fournisseurs
la relation métiers
la gestion des rapports
la gestion des problèmes

2. Le processus de la gestion des changements

a. Les résultats

Les résultats de l’état des lieux initial du processus de la gestion des changements sont les suivants :

Voici la signification des valeurs indiquées :

Total : maximum de points par niveau ou sous-niveau.
Résultats : scores obtenus par niveau ou sous-niveau.
Minimum : minimum de points pour obtenir le niveau ou le sous-niveau

La première barre représente le maximum de points et le second le score obtenu par niveau et sous-niveau (identifié par leur libellé).

Les points obtenus sont synthétisés dans le tableau suivant :

b. Analyse...

L’élaboration des plans d’action

L’amélioration des niveaux de maturité des processus est gérée comme un projet informatique en tant que tel, suivant la méthodologie retenue par le département informatique. Celui-ci comportera :

un chef de projet : le gestionnaire d’amélioration continue
un objectif : tous les processus sont au niveau de maturité 3 au minimum
des activités : des plans d’améliorations
un planning : dans ce cas 12 mois
un budget : disponibilité des gestionnaires et budget pour les outils

Il a été décidé de mettre en œuvre un plan d’améliorations pour chaque processus, bâti pour atteindre un niveau de maturité identifié et atteignable en trois ou quatre mois maximum. Il reprend les questions répondues négativement pour chaque niveau à atteindre, en les priorisant suivant leur poids (le nombre de points). Le déroulement de ce plan est sous la responsabilité du gestionnaire du processus.

Voici l’exemple du plan initial d’améliorations du processus de la gestion des incidents où figurent les numéros des questions bloquantes pour atteindre le niveau de maturité recherché :

Pour une meilleure efficacité, les processus et leurs plans d’améliorations...

Conclusion

Plusieurs tours de roue ont été déroulées suivant la méthodologie de la roue de Deming, en enchaînant les plans d’améliorations pour chacun des processus. Tous les processus ont atteint un niveau 3 de maturité dans un délai de 12 mois. L’effort a été minimal pour certains processus et beaucoup plus important pour d’autres, certains d’entre eux ont même vu leur maturité régresser pour ensuite remonter.

Ce niveau 3 pour tous les processus permet à ce département informatique d’envisager un audit à blanc de certification ISO 20000 dans de bonnes conditions.

Un exemple dans le secteur public