Kanban pour le développement logiciel Visualiser, limiter et optimiser le flux de travail

Laurent THOMAS

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La démarche Kanban appliquée au développement de produits intangibles, logiciels ou services est une méthode adaptative visant à maîtriser le flux de travail au sein des organisations. Son objectif est de réduire le délai entre la demande d’un client et la livraison effective du produit, tout en améliorant la prévisibilité, la qualité et la performance globale. Ce support s’adresse aux développeurs de produits logiciels ou de services, aux managers, aux responsables de projet, ainsi qu’aux...

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Niveau Initié à Confirmé
Parution mai 2026

Présentation

La démarche Kanban appliquée au développement de produits intangibles, logiciels ou services est une méthode adaptative visant à maîtriser le flux de travail au sein des organisations. Son objectif est de réduire le délai entre la demande d’un client et la livraison effective du produit, tout en améliorant la prévisibilité, la qualité et la performance globale.

Ce support s’adresse aux développeurs de produits logiciels ou de services, aux managers, aux responsables de projet, ainsi qu’aux étudiants et enseignants en gestion de projet, désireux d’acquérir une compréhension à la fois théorique et opérationnelle de Kanban.

L’auteur y expose de manière rigoureuse les principes, les pratiques et les outils nécessaires à la mise en œuvre d’une démarche Kanban complète. Il s’appuie sur une modélisation précise du travail de la connaissance, depuis la visualisation du procédé réel jusqu’à son pilotage par les données et l’amélioration continue.

Le lecteur apprendra notamment à :

comprendre les origines manufacturières de Kanban et son adaptation aux spécificités du développement de produits intangibles ;
modéliser un flux de travail réaliste et construire un tableau Kanban fidèle au procédé existant ;
utiliser ce tableau pour piloter les activités, gérer les priorités et fluidifier le travail ;
mesurer le flux à l’aide de métriques pertinentes (temps de cycle, débit, travail en cours, âge) ;
analyser les données collectées grâce à des techniques statistiques simples, mises en œuvre en langage R ;
améliorer progressivement le procédé de développement par une démarche structurée d’amélioration continue ;
déployer Kanban dans des contextes multi-équipes, multi-projets ou à l’échelle de l’organisation ;
conduire le changement et positionner clairement Kanban par rapport aux approches Agiles itératives.

Caractéristiques

Reliure spirale - 17 x 21 cm (Médian)
ISBN : 978-2-409-05420-4
EAN : 9782409054204
Ref. ENI : RIMKANBAN

Caractéristiques

HTML
ISBN : 978-2-409-05421-1
EAN : 9782409054211
Ref. ENI : LNRIMKANBAN

Table des matières

Avant-propos

1. À propos de cet ouvrage
2. Quel est le public ciblé par cet ouvrage ?
3. Structure de l’ouvrage
4. Pictogrammes

Apéritif

1. Introduction
2. De quoi ce livre parle-t-il ?
3. Le contrôle de la production
1. 3.1 Maîtrise du système de fabrication
2. 3.2 Contrôle de la planification des travaux
4. Le travail de la création de la connaissance
1. 4.1 Les spécificités du travail de la création de la connaissance
2. 4.2 Les cinq voleurs de temps
3. 4.3 L’illusion de la maximisation de l’utilisation : garder les équipiers occupés
  1. 4.3.1 Une vue théorique
  2. 4.3.2 Une vue pratique
4. 4.4 L’expérience optimale
5. 4.5 L’inventaire est invisible
5. Kanban comme outil de maîtrise du procédé de fabrication

Premiers pas

1. Introduction
2. Vue à vol d’oiseau de la démarche Kanban
3. Les notions fondamentales
1. 3.1 Procédé de développement de produit
2. 3.2 Initiative
3. 3.3 Épopée, fonctionnalité, récit
4. 3.4 Valeur, chaîne de valeur
5. 3.5 Flux
6. 3.6 Élément de travail
7. 3.7 Politique
8. 3.8 Bornes temporelles du procédé
9. 3.9 TEC et TAF
10. 3.10 Limite supérieure et inférieure
11. 3.11 Incrément de produit, livraison, déploiement, publication
12. 3.12 Équipe unité, convoi
4. Prise en main rapide
1. 4.1 Les grandes lignes
2. 4.2 Application sur un cas (très) simple sous la forme d’un court apologue
5. Mettre en place une démarche Kanban

Flux, valeur, chaîne de valeur

1. Introduction
2. Approche systémique pour modéliser un procédé et la gestion du flot
1. 2.1 Système et modélisation
2. 2.2 Application à la modélisation d’un procédé et à la gestion du flot
3. Pourquoi le flux est-il si important ?
4. Flux poussé vs flux tiré
5. Ce qui déclenche le flux
6. Ce qui perturbe le flux
7. Le reflux
8. La fuite
9. Qualifier le flux
1. 9.1 Les diverses notions liées au temps
2. 9.2 Le travail en cours
3. 9.3 Rendement du flux
4. 9.4 Niveau de service attendu
5. 9.5 Utilisation vs débit de sortie
10. Notion de valeur
1. 10.1 Valeur pour le métier
2. 10.2 Valeur (pour le métier) et flux (de valeur)
3. 10.3 Chaîne de valeur
11. Flux tiré vs itération

Principes et règles

1. Introduction
2. Les trois principes de gestion du changement
1. 2.1 Commencer par ce que vous faites et êtes actuellement
2. 2.2 Accepter d’appliquer des changements de manière progressive
3. 2.3 Encourager l’influence de tous les équipiers tout au long de la hiérarchie
3. Les six principes d’implantation
1. 3.1 Rendre visible tout le travail
2. 3.2 Limiter le travail dans l’en-cours
3. 3.3 Gérer activement les éléments de travail dans un flux
4. 3.4 Rendre explicites les politiques
5. 3.5 Implanter des mécanismes de retour d’informations
6. 3.6 S’améliorer de manière collaborative
4. Les sept règles de mise en pratique
1. 4.1 De l’aval vers l’amont
2. 4.2 L’amont ne produit que pour remplacer ce que l’aval a pris
3. 4.3 Utiliser les tickets pour ajuster l’échéancier de production
4. 4.4 Tout élément de travail a un ticket dans le tableau
5. 4.5 Ne pas laisser un défaut se propager vers l’aval
6. 4.6 Lisser la production
7. 4.7 Stabiliser, rationaliser, simplifier, standardiser le procédé

Construire le tableau kanban

1. Introduction
2. Précondition à la construction d’un tableau kanban : avoir défini son flux de travail
3. Ce qui doit être fait
1. 3.1 Représenter la structure du procédé de développement de produit
2. 3.2 Identifier le type des éléments de travail qui parcourent le procédé
3. 3.3 Le ticket
4. 3.4 Visualiser les limites des travaux dans l’en-cours
  1. 3.4.1 Rappel sur la raison d’être des limites et principes de calcul
  2. 3.4.2 Sur quoi placer les limites d’en-cours
  3. 3.4.3 Exemples de calculs de limites
  4. 3.4.4 Visualiser les limites
5. 3.5 Les politiques d’exécution
  1. 3.5.1 La politique de franchissement
  2. 3.5.2 La politique de catégorisation
  3. 3.5.3 La politique d’utilisation du tableau
  4. 3.5.4 La charte de l’équipe : une politique interne au service de l’équipe elle-même
6. 3.6 Quelles mesures ?
4. Ce qui peut être fait
1. 4.1 Les lignes d’eau
2. 4.2 Les classes de service
  1. 4.2.1 La classe de service Urgent
  2. 4.2.2 La classe de service À date fixée
  3. 4.2.3 La classe de service Intangible
  4. 4.2.4 La classe de service Standard
  5. 4.2.5 Quelques réflexions autour des classes de service
3. 4.3 La notion de bannette
5. Exemples de tableaux kanban
1. 5.1 Un tableau piloté par l’estimation des charges en points d’effort
2. 5.2 Désigner les limites par des places dans chaque colonne
3. 5.3 Nombre limité d’éléments de travail par équipier
4. 5.4 Nombre limité d’éléments de travail par type de travail
5. 5.5 Un tableau multiéquipe
6. 5.6 Suivi au niveau d’un portefeuille
7. 5.7 Divergence et convergence du flot
8. 5.8 Quand la position relative représente une progression
9. 5.9 Un tableau kanban sans ticket

Mesurer le flux

1. Introduction
2. Généralités sur le procédé de la mesure
1. 2.1 Qu’est-ce qu’une bonne métrique ?
2. 2.2 Comment bien mesurer ?
3. Que faut-il mesurer ?
1. 3.1 Le temps de cycle d’un élément de travail
2. 3.2 L’âge d’un l’élément de travail
3. 3.3 Le débit du flux
4. 3.4 Le travail en cours
4. Quelques réflexions et digressions à propos des métriques
1. 4.1 La tyrannie des métriques
2. 4.2 La qualité des conclusions dépend de celle des données
3. 4.3 Estimation vs prévision vs prédiction
5. Autres mesures
1. 5.1 La répartition des éléments de travail
2. 5.2 Les blocages
3. 5.3 Les retouches
4. 5.4 Les interruptions
5. 5.5 Les relations entre catégories
6. Ce qu’il est inutile voire contre-productif de mesurer
7. Le diagramme des cumuls du flux
1. 7.1 Construire le DCF
2. 7.2 Utiliser le DCF pour évaluer la santé du flux
8. Remarques finales sur le mesurage et les métriques

Analyser le procédé

1. Introduction
2. Considérations générales sur les prévisions
3. Techniques et outils à utiliser
1. 3.1 Simulation de Monte Carlo
2. 3.2 Données utilisées pour l’analyse
3. 3.3 Outils logiciels
4. Premières analyses à partir du diagramme des cumuls du flux
1. 4.1 DCF pathologique
2. 4.2 DCF de l’exemple de ce livre
5. Quand cet élément de travail sera-t-il terminé (ou livré) ?
6. Quand cette bannette sera-t-elle vidée ?
7. Que peut-on produire d’ici la date T ?
8. L’équipe va-t-elle respecter son niveau de service attendu ?
9. Analyses complémentaires
1. 9.1 Travaux dans l’en-cours
2. 9.2 Débit
3. 9.3 Respect du niveau de service attendu
4. 9.4 Rendement du flux par période, rendement de chaque élément de travail
5. 9.5 Répartition des temps passés par étape
6. 9.6 Blocages
7. 9.7 Influence des dépendances
8. 9.8 Éléments abandonnés
9. 9.9 Faut-il chercher à ajuster avec une loi de distribution ?
10. Apprentissage automatique
1. 10.1 Définition de l’apprentissage automatique
2. 10.2 Données du procédé de développement
3. 10.3 Mise en œuvre pratique de l’apprentissage automatique
  1. 10.3.1 Procédure de mise en œuvre
  2. 10.3.2 Construire le modèle
  3. 10.3.3 Évaluer le modèle
  4. 10.3.4 Exemple
4. 10.4 Nuées dynamiques (k-means)
5. 10.5 Arbre de régression ou arbre de décision
6. 10.6 Classification binaire
7. 10.7 Classification non binaire
8. 10.8 Ce n’est qu’un début
11. Que faire si vous n’avez pas de données historiques ?
12. Améliorer la justesse de ses prévisions

Le tableau kanban pour piloter ses activités

1. Introduction
2. Planifier en Kanban
1. 2.1 Planifier avec un tableau kanban lorsque l’équipe suit une approche itérative
2. 2.2 Planifier au fil de l’eau
3. Traiter les défauts et les anomalies
4. Gérer les points de blocage
5. Point régulier de synchronisation
6. Atelier de réapprovisionnement
7. Atelier de planification de déploiement
8. Atelier de revue du service
9. Atelier d’amélioration de la façon de faire
10. Atelier de revue des opérations
11. Atelier de revue des risques
1. 11.1 Le risque en développement de produits
2. 11.2 Les principaux types de risques
3. 11.3 Raisons d’être de la gestion des risques
4. 11.4 Ajuster les éléments de travail pour prendre en compte le risque associé
5. 11.5 Tenue de l’atelier
12. Déploiement continuel
1. 12.1 Traitement par lots ou flux continuel
2. 12.2 Utiliser Kanban pour déployer continuellement
13. Briser la monotonie
14. En résumé

Démarche d’amélioration avec Kanban

1. Introduction
2. Principes de la mise en œuvre de l’amélioration continuelle
1. 2.1 L’effet Hawthorne
2. 2.2 Une philosophie de l’amélioration continuelle
3. 2.3 Le cycle PDSA
3. Amélioration continuelle en Kanban
4. Quand décider d’une amélioration ?
1. 4.1 Rétrospective
2. 4.2 Atelier de résolution de problème
5. Quelques pratiques pour l’amélioration
1. 5.1 Analyse des causes racines
2. 5.2 Techniques d’aide à la découverte et à l’analyse des points d’amélioration
  1. 5.2.1 Remue-méninges
  2. 5.2.2 Diagramme en arêtes de poisson
  3. 5.2.3 Diagramme de Pareto
  4. 5.2.4 Autres techniques
6. Signaux des besoins d’améliorations
1. 6.1 Les goulets d’étranglement
2. 6.2 Le gaspillage
3. 6.3 La variabilité
4. 6.4 Les blocages
7. Que faut-il améliorer ?
1. 7.1 Ajuster les limites des étapes du procédé
2. 7.2 Modifier les politiques
3. 7.3 Diminuer la taille des lots
4. 7.4 Augmenter le rendement du flux
5. 7.5 Diminuer le temps de cycle
8. Éviter les pièges de la recherche à tout prix de l’amélioration

Kanban dans un cadre manufacturier

1. Introduction
2. Généralités autour de la production manufacturière
1. 2.1 Typologie de la production manufacturière
2. 2.2 Modes de gestion de la production
3. 2.3 Modes d’ordonnancement d’atelier
4. 2.4 Le juste à temps
3. Quelques systèmes de contrôle de production manufacturière basés sur les cartes
1. 3.1 Kanban
  1. 3.1.1 Principe du système Kanban manufacturier
  2. 3.1.2 Confluence des flots
  3. 3.1.3 Types de carte kanban
  4. 3.1.4 Kanban commun
  5. 3.1.5 Planification des travaux
  6. 3.1.6 Signaux autres que les cartes
  7. 3.1.7 Carte triangle
  8. 3.1.8 Deux bacs
2. 3.2 ConWIP
3. 3.3 POLCA
4. 3.4 COBACABANA
5. 3.5 Tambour, tampon, corde
4. Kanban pour la manufacture vs Kanban pour le travail de la connaissance
1. 4.1 La carte kanban n’est pas le ticket kanban
2. 4.2 Interprétation des limites
3. 4.3 Transposition de l’applicabilité de Kanban pour la manufacture vs l’intangible
4. 4.4 Kanban pour le développement de produit intangible est-il vraiment un système Kanban ?

Kanban à l’échelle

1. Introduction
2. Les défis de la mise à l’échelle
1. 2.1 Conséquences du passage à l’échelle pour le développement de produit intangible
2. 2.2 Conséquences du passage à l’échelle pour l’efficacité d’une équipe
3. Dimensions de la mise à l’échelle
4. Cartographier la chaîne de valeur
5. Points de blocage et dépendances à l’échelle
6. Plusieurs équipes pour un seul produit
1. 6.1 Mise à l’échelle horizontale
2. 6.2 Modéliser la chaîne de valeur
3. 6.3 Clarifier comment les éléments de travail circulent dans le flot
  1. 6.3.1 Point d’entrée et point de sortie
  2. 6.3.2 Critères d’entrée et critères de sortie
  3. 6.3.3 Points de blocage
  4. 6.3.4 Métriques du flux
  5. 6.3.5 Niveau de service attendu
4. 6.4 Favoriser le flux
5. 6.5 Suivre la progression des travaux d’une chaîne de valeur via un tableau kanban
7. Gérer plusieurs initiatives avec Kanban
1. 7.1 Mise à l’échelle verticale
2. 7.2 Alignement avec la stratégie de l’organisation
3. 7.3 Notion de portefeuille Lean
4. 7.4 Utilisation du tableau kanban de portefeuille
8. Les rituels Kanban dans un contexte de développement à l’échelle
9. En résumé

TameFlow

1. Introduction
2. L’approche TameFlow
1. 2.1 Généralités sur le flux des opérations
2. 2.2 Quelques mots sur la théorie des contraintes
3. 2.3 Les limites TEC par colonne considérées comme néfastes
4. 2.4 Application de la technique TTC
3. Les tableaux TameFlow
1. 3.1 Le tableau de rendement du flux
2. 3.2 Le tableau Tambour-Tampon-Corde
3. 3.3 Le tableau de gestion du débit
4. Le portefeuille d’initiatives
5. Ce n’est qu’un début

Les neuf vertus

1. Introduction
2. La transparence
3. L’équilibre
4. La collaboration
5. La polarisation sur le client
6. L’optimisation du flux de travail
7. Le respect pour les personnes
8. Encourager l’influence de tous les équipiers tout au long de la hiérarchie
9. Être continuellement à l’écoute pour comprendre
10. S’accorder sur le besoin constant de s’améliorer

Mettre en place une démarche Kanban

1. Introduction
2. Les ingrédients pour un changement réussi
3. Conduire le changement qu’implique l’introduction de Kanban
1. 3.1 Clarifier le changement vers une approche Kanban
2. 3.2 Étendre la compréhension
3. 3.3 Atelier de conception du système de fabrication Kanban
  1. 3.3.1 Identifier les types d’éléments de travail
  2. 3.3.2 Modéliser le procédé
  3. 3.3.3 Déterminer les limites d’en-cours
  4. 3.3.4 Déterminer les classes de service
  5. 3.3.5 Définir les métriques
  6. 3.3.6 Déterminer les réunions et leur fréquence
  7. 3.3.7 Conclure l’atelier
4. Introduire Kanban par une approche basée sur la pensée systémique
1. 4.1 Le service que nous proposons est-il adapté au besoin des clients ?
2. 4.2 Comprendre l’origine de l’insatisfaction
3. 4.3 Analyser la demande et la capacité
4. 4.4 Modéliser le flot
5. 4.5 Identifier les classes de service
6. 4.6 Concevoir le tableau kanban
7. 4.7 Communiquer et implanter le système ainsi conçu
5. Intégrer une approche Kanban du développement de produit intangible avec l’agilité
1. 5.1 Kanban dans les cycles de vie des approches Agile
  1. 5.1.1 Quelques avantages à ajouter des pratiques Kanban aux pratiques Agile
  2. 5.1.2 Obstacles fréquents lors de l’introduction de Kanban dans une équipe Agile
2. 5.2 Une démarche Kanban peut-elle bénéficier des principes et pratiques Agile ?
3. 5.3 Équipe Agile vs équipe Kanban
  1. 5.3.1 Qu’est-ce qu’une bonne équipe de développement de produit intangible ?
  2. 5.3.2 Équipe Agile
  3. 5.3.3 Équipe Kanban
4. 5.4 Modifier le contexte
6. Conclusion

Annexe

1. Notes
1. 1.1 Apéritif
2. 1.2 Premiers pas
3. 1.3 Flux, valeur, chaîne de valeur
4. 1.4 Principes et règles
5. 1.5 Construire le tableau kanban
6. 1.6 Mesurer le flux
7. 1.7 Analyser le procédé
8. 1.8 Le tableau kanban pour piloter ses activités
9. 1.9 Démarche d’amélioration avec Kanban
10. 1.10 Kanban dans un cadre manufacturier
11. 1.11 Kanban à l’échelle
12. 1.12 TameFlow
13. 1.13 Les neuf vertus
14. 1.14 Mettre en place une démarche Kanban
2. Traduction des termes
3. Bibliographie
Index

Auteur

Laurent THOMAS

Docteur en informatique, Laurent THOMAS a commencé sa carrière professionnelle comme chercheur au Japon puis dans l’industrie en France. Il a ensuite exercé des responsabilités de directeur de projets pour diverses sociétés de service en informatique. Il a été le responsable du développement d’un produit logiciel chez un éditeur de premier plan et accompagne aujourd’hui les équipes de développement logiciel dans une institution financière en tant qu’expert en management de projet. Il est l’un des co-auteurs, puis traducteurs en français, du Project Management Body of Knowledge - 7^eédition (PMBok7) édité par le Project Management Institute. Il est également l’auteur du Dictionnaire commenté de l’agilité paru en 2023. Conférencier régulier, il intervient notamment sur les thèmes du développement logiciel par les approches adaptatives ainsi que sur le management de projets.

Caractéristiques

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