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La gouvernance pour choisir ses projets

Quelle stratégie pour votre entreprise ?

1. Le Dôme du Millénaire et l’an 2000

Les projets sont nécessaires à la survie de l’entreprise, et ils doivent être structurés pour aboutir. Pourtant, même en respectant ces principes, un projet peut quand même échouer. Comment ?

Le Dôme du Millénaire, ou Millenium Dome en anglais, était un projet architectural grandiose lancé par le gouvernement britannique dans les années quatre-vingt-dix pour abriter des expositions sur le thème de l’an 2000. L’idée était de célébrer l’an 2000 en construisant le dôme suspendu le plus grand du monde, en l’honneur du génie architectural anglais et de l’esprit d’entreprise du Royaume-Uni entrant victorieusement dans le 21e siècle. Vous pensez que c’est exagéré ? Pas du tout, en témoigne cette citation du Premier ministre Tony Blair à l’époque : "Ce sera un triomphe de la confiance sur le cynisme, de l’audacieux sur le terne, de l’excellence sur la médiocrité". Tout un programme.

Le Dôme du Millénaire et le quartier de Canary Wharf à Londres

Le Dôme du Millénaire et le quartier de Canary Wharf à Londres (auteur : Adrian Pingstone/source : wikimedia.org)

Bien défini, bien structuré, le chantier se termine dans les temps, quoiqu’avec quelques surcoûts de construction qui établissent la facture finale à 789 millions de livres. Il ouvre dans les temps pour une avant-première le 31 décembre 1999. Durant toute l’année 2000, il héberge des expositions qui, si elles ne remportent pas un franc succès, attirent quand même la moitié du public escompté.

Puis vient le 1er janvier 2001. Et... rien. Les expositions centrées sur l’an 2000 n’ont plus aucun sens en 2001.

Le gouvernement avait supposé que l’une des équipes de football professionnelles de la capitale souhaiterait utiliser la structure comme stade résident à partir de 2001. Mais toutes les équipes contactées refusent de s’y établir.

Conserver le dôme en l’état ?...

Comment trouver des projets ?

1. Toute idée est bonne à prendre

Les projets, on l’a vu, se distinguent du cours normal des affaires de l’entreprise. Il est vital pour elle de ne pas "s’endormir" et de chercher à s’adapter au monde qui évolue. Mais pourquoi rechercher un projet, me direz-vous, si vous avez déjà des idées inexplorées plein les cartons ? Pour une raison très prosaïque : vos idées à vous sont probablement très intéressantes, mais d’autres salariés ont peut-être des idées meilleures encore pour l’entreprise.

Votre collègue, votre secrétaire et même votre stagiaire peuvent également proposer des idées, et il n’est pas rare qu’elles soient plus efficaces que celles d’un manager ou d’une direction éloignés de la réalité opérationnelle.

Ce point est souvent l’un des plus difficiles à accepter : nos idées ne sont pas forcément les meilleures. J’ai déjà entendu un chef de service dire : "Ce n’est pas une démocratie, c’est MON service, JE décide". Pourtant, il n’y a dans cette approche aucun manifeste appelant à la révolution au sein de l’entreprise. C’est simplement l’expression d’un proverbe relevant de la sagesse populaire : toute idée est bonne à prendre.

2. Le projet "WC" de British Airways

British Airways n’a pu que se féliciter d’avoir cru en la créativité de ses employés. Depuis les années 2000, les compagnies aériennes ont vu leurs marges opérationnelles se réduire à la portion congrue sous la double pression des compagnies low cost sur les court-courriers, et des compagnies du Golfe sur les moyen et long-courriers....

La gouvernance d’entreprise

1. Pas de gestion de crise à Fukushima

Comment savoir quels projets ont le plus de valeur pour les réaliser en priorité ? "C’est facile", me direz-vous : la direction décide et l’entreprise s’aligne. Bien que cette théorie soit séduisante, l’expérience montre que c’est loin d’être le cas en pratique.

Prenons l’exemple de Fukushima. En 2011, plusieurs cœurs de cette centrale nucléaire japonaise sont entrés en fusion suite à un séisme et un tsunami. C’est le plus grave accident nucléaire de tous les temps avec celui de Tchernobyl. 

Les tours de refroidissement d’une centrale nucléaire

Les tours de refroidissement d’une centrale nucléaire (auteur : Kurt Klement/source : pixabay.com)

La centrale de Fukushima Daiichi avait été mal conçue, c’est un fait entendu, puisque celle d’Onagawa, pourtant plus proche de l’épicentre du séisme, n’a subi aucun dommage important. Mais ce n’est pas le propos ici : intéressons-nous plutôt à la gestion de la crise qui a suivi. De nombreux projets doivent alors être lancés : contenir les fuites nucléaires, organiser un plan d’évacuation, restaurer l’alimentation électrique... La gestion de la crise nécessite logiquement des arbitrages et des prises de décision.

Première difficulté : dans ce cas précis, qui doit être le décideur ?

  • Le Premier ministre japonais, chef du gouvernement ?

  • Le siège de l’opérateur de la centrale, Tepco ?

  • Le directeur local de la centrale de Fukushima ?

  • Les préfectures locales ?

  • L’Agence de sécurité industrielle et nucléaire, la NISA ?

Rien n’avait été formellement défini, puisqu’un tel événement n’était pas censé se produire. Dès lors, les erreurs de communication et le manque de décisions n’ont fait qu’aggraver la situation :

  • Tepco a omis de mentionner l’explosion du second réacteur au gouvernement, qui l’a appris via les reportages diffusés à la télévision.

  • Le gouvernement disposait d’une carte prédictive des retombées...

Quels projets prioriser ?

1. Les projets désastreux de BC Ferries

Comme vous le voyez, une gouvernance est nécessaire, mais son choix n’est pas simple. Plus ardue encore est la priorisation des projets que va devoir opérer cette gouvernance. En effet, une sélection mal établie peut mettre l’entreprise en difficulté.

L’exemple nous est donné par une entreprise publique canadienne, BC Ferries. Avec 36 navires et une capacité de transport de 27 000 passagers, il s’agit de la plus grande compagnie de ferries au monde. Elle opère plusieurs dizaines de lignes de ferries au départ de Vancouver, en Colombie-Britannique.

Mais à l’aube des années 2000, BC Ferries a un problème. La plupart de ses navires ont plus de 40 ans. Après une longue étude, elle conclut que ses options sont de :

  • racheter des ferries d’occasion, au moins à titre temporaire pour remplacer ses bateaux les plus anciens opérant sur les lignes du Nord,

  • faire construire de nouveaux ferries dans des chantiers navals situés aux États-Unis ou en Corée.

Mais BC Ferries, en tant que société de service public, est détenue par le gouvernement provincial. Celui-ci s’intéresse à ces projets de renouvellement et impose sa propre option : faire construire localement trois vedettes rapides transportant seulement 250 voitures au lieu de 365, et rediriger le trafic des poids lourds vers les vieux ferries sur un terminal séparé. Pourquoi une telle décision ? Les objectifs sont de :

  • réduire le temps de trajet, donc augmenter le nombre de rotations,

  • réduire l’équipage nécessaire, donc réduire les coûts opérationnels,

  • réduire le temps de remplissage, donc diminuer les bouchons aux abords du terminal,

  • et bien sûr offrir de l’emploi local, donc de l’emploi et des taxes, contrairement aux options bassement mercantiles de BC Ferries.

Une navette de BC Ferries amarrée dans le port de Vancouver

Une navette de BC Ferries amarrée dans le port de Vancouver (auteur : Jondolar Schnurr/source : pixabay.com)

Or, ce que le gouvernement provincial aurait pu prévoir, s’il avait consulté BC Ferries, c’est que ces vedettes rapides :

  • sont en aluminium et non en acier, ce qui nécessite...