Planifiez

1. Faire tout, tout de suite, et tout rater

Vous êtes-vous déjà demandé comment fonctionnaient les carrousels à bagages des aéroports ? Leur principe est plutôt simple : les bagagistes déposent les sacs et valises sur un tapis circulaire et les passagers les récupèrent à l’autre bout. Mais dans un aéroport équipé de 88 portes d’embarquement, où des avions atterrissent toutes les deux minutes, avec des liaisons nationales et internationales, le problème peut rapidement se complexifier.

Ce n’est pas ce qu’ont pensé les promoteurs du nouvel aéroport de Denver, dans le Colorado, mis en chantier en 1989. Ils choisissent d’automatiser le système de tri des bagages qui est jusqu’alors en partie manuel. L’objectif est de réduire le temps de stationnement des avions et donc d’augmenter la fréquence d’atterrissage et les revenus de l’aéroport.

Le projet qui doit initialement durer 18 mois prend en réalité le double de temps. L’inauguration de l’aéroport, qui dépend de ce système, est repoussée à cinq reprises entre 1993 et 1995. Une présentation du système est organisée pour recouvrer la faveur des médias. Mais les journalistes eux-mêmes sont témoins des errements du système : valises écrasées, sacs éventrés et collisions à haute vitesse entre les bagages. Ils en dressent un compte-rendu fidèle dans tous les médias : la démonstration se révèle désastreuse.

Un tapis roulant d’aéroport

Pourquoi un tel fiasco ? Les raisons sont multiples : trop grande complexité, cahier des charges fluctuant, changement de stratégie… Mais l’erreur principale qui n’a jamais pu être corrigée est d’avoir construit le bâtiment abritant la machine de tri avant la machine proprement dite. Résultat, les ingénieurs ont dû créer un système énorme dans un espace contraint, ce qui passait par des virages très serrés et des pentes abruptes.

Le projet est finalement simplifié avant...

1. Pourquoi les estimations sont-elles souvent erronées ?

Avez-vous remarqué comme la durée des projets semble souvent surévaluée avant leur lancement, alors qu’ils finissent toujours en retard ? Comment se fait-il qu’il soit si difficile d’estimer la durée d’un projet ? Comment savoir exactement combien de temps prendra un projet ou une fonctionnalité ?

Estimer la durée d’un projet est plus complexe qu’il n’y paraît. Si vous pensez que c’est facile, c’est parce que vous utilisez une échelle de valeurs connue pour mesurer votre projet. Or, dans la réalité, les valeurs prévisionnelles ne sont que des estimations. Prenons l’exemple des courses alimentaires que vous faites chaque semaine au supermarché. En moyenne, leur durée est d’une heure et leur coût de 200 €. Pourquoi estimer un projet n’est-il pas aussi simple ?

Pour le comprendre, il faut revenir à notre définition du projet : c’est un changement unique, temporaire, interfonctionnel et incertain :

1. L’organigramme des tâches : OTP ou WBS

Dans son Discours de la méthode, René Descartes se proposait de "diviser chacune des difficultés [...] en autant de parcelles qu’il se pourrait [...] pour les mieux résoudre". C’est exactement l’objectif de l’organigramme des tâches du projet (OTP), ou work breakdown structure (WBS) en anglais.

L’OTP ou WBS s’attache à décomposer chaque élément du projet jusqu’à des éléments atomiques qui ne comportent aucune difficulté. Cette démarche apporte une visibilité sur :

Prenons l’exemple d’un projet de construction d’une maison. Il y a schématiquement trois phases :

En divisant les phases à un premier niveau, nous aurons :

Continuons de diviser les éléments jusqu’à obtenir une vision parfaite des lots de travail à effectuer. Pour l’élément "Electricité", nous arriverons par exemple jusqu’au nombre de prises électriques, de prises réseaux et d’interrupteurs à poser dans chaque pièce.

Pour être réussi, chaque niveau de l’OTP doit :

2. Évaluer la durée...