Méthode pour définir un projet

1. Partir bille en tête, clé de la réussite ?

L’objectif est clair, le budget est là, les personnes sont disponibles : pourquoi ne pas réaliser le projet sur-le-champ au lieu de le définir en long et en large  ?

C’est le raisonnement qu’a tenu la SNCF en 1990 pour la réalisation de son nouveau système de réservation de billets, baptisé Socrate. Si vous êtes né avant 1980, ce nom vous évoque nécessairement les longues files de voyageurs serpentant pour réserver leurs billets, les quais bondés et les trains circulant à vide. Le baptiser du nom d’un philosophe condamné au suicide dans l’Antiquité n’a probablement pas porté chance à la SNCF.

Revenons un peu en arrière. Au début des années quatre-vingt-dix, le développement du réseau à grande vitesse français met le rail en concurrence avec l’avion. Cependant, aucun système ne permet aux agences de voyages d’accéder aux tarifs de train et de proposer à leurs clients des billets autres qu’aériens... Il faut réagir, et vite.

Des automates de la SNCF en gare d’Avignon (auteur : Guy Dugas/source : pixabay.com)

Pour combattre l’ennemi avec ses propres armes, la SNCF étudie le logiciel...

1. Pour quoi faire ?

L’étude d’opportunité est une étude de haut niveau qui décrit la situation actuelle et la situation attendue après le projet. Elle est aussi appelée cas d’affaire (business case en anglais), étude préliminaire, note de cadrage ou analyse de rentabilité. Elle met en perspective :

L’étude d’opportunité, c’est la carte au trésor d’un projet. Elle a trois objectifs majeurs.

Les objectifs de l’étude d’opportunité

Elle évite :

1. L’impasse du SK 6000

Connaissez-vous le CDGVAL ? C’est le métro automatique qui dessert les différents terminaux de l’aéroport Charles-de-Gaulle. Moins connu, son prédécesseur au funeste destin, le SK 6000, est abandonné après avoir englouti 193 millions d’euros.

À l’origine, tout allait pourtant pour le mieux. Face à des géants comme Matra ou Poma, une petite entreprise pyrénéenne, Soulé, remporte le marché en faisant l’offre la moins élevée : 40 millions d’euros. Elle est rendue possible par l’utilisation d’une technologie issue des remonte-pentes : un câble en mouvement que des cabines viennent pincer pour avancer.

La navette à câbles de l’aéroport international de Birmingham (auteur : Adrian Pingstone/source : wikimedia.org)

Le problème, c’est que la société a péché par excès de confiance. Sa version de démonstration fonctionne parfaitement, mais à 20 km/h et sur une ligne droite et plate. La version roisséenne doit pouvoir accélérer jusqu’à 36 km/h, avec de fortes dénivelées sur un trajet sinueux ! Un même câble ne peut fournir un tel différentiel...

1. Une facture qui double

Ne sous-estimez pas les coûts de possession et de démantèlement d’une solution ! Pour mieux visualiser leur impact, prenons un exemple.

Une société de vente de meubles par correspondance a remarqué que son site web actuel, réalisé en interne, est de moins en moins bien positionné dans les moteurs de recherches, et attire donc de moins en moins de prospects. Un audit a permis d’identifier des problèmes structurels qu’il serait possible de faire corriger par l’équipe informatique interne pour 125 000 €. Un prestataire propose de mettre en place une nouvelle solution au goût du jour pour seulement 90 000 €.

La prestation de développement inclut :

Le système semble complet, et la possibilité de mettre à jour soi-même les produits garantit de ne pas avoir besoin du prestataire après la fin du développement. Le directeur signe donc sans état d’âme pour la nouvelle solution. Pourtant, à l’horizon d’investissement trois ans après, le bilan est beaucoup plus mitigé. Le tableau suivant liste les coûts effectivement enregistrés :