Editions ENI Livres | Vidéos | e-Formations
Domaine de performance de la mesure
Introduction
Lors des phases de planification, l’équipe projet réalise un certain nombre de plans et de projections de performance, notamment les références de base.
Une fois le projet lancé, et jusqu’à son achèvement, une grande partie du rôle du chef de projet consiste à comparer ces références de base avec la performance réelle du projet, à en conclure des éventuels écarts, puis à prendre les décisions nécessaires en cas de désalignement.
Cette activité s’appelle la mesure.
Nous verrons dans ce chapitre les enjeux d’une mesure appropriée, les principaux outils, ainsi que des principes généraux.
Enjeux de la mesure
« Mesurer consiste à évaluer la performance du projet et à mettre en œuvre les réponses appropriées afin de maintenir une performance optimale. » - PMBOK V7
Comme nous l’avons vu précédemment, et notamment dans le domaine de performance de la planification, le projet s’appuie sur des références de base.
Ensuite, l’équipe projet réalise le travail conformément au plan. L’enjeu est de garantir que la performance est alignée avec le plan. Si ce n’est pas le cas, des actions correctives doivent être mises en place le plus tôt possible.
Au-delà du pilotage de la performance du projet, l’activité de mesure permet également :
-
de suivre la consommation de ressources (financières, humaines…) ;
-
de communiquer sur l’avancement du projet (via le partage de rapports) auprès des parties prenantes ;
-
d’évaluer la pertinence des livrables ;
-
de factualiser l’état du projet dans les instances de décision ;
-
de garantir une acceptation par le client.
En effet, en suivant l’avancement de manière objective, chiffrée, le chef de projet limite le risque de « ressenti » chez les parties prenantes. En l’absence de suivi d’avancement factuel...
Application de la mesure
Comme dans tous les domaines, le choix des paramètres à mesurer va dépendre du type de projet et du contexte. Toutefois, ces choix sont faits en amont, validés dans la phase de planification, et inscrits au plan de management de projet.
Généralement, nous pouvons noter les domaines suivants :
-
les livrables et la livraison ;
-
la comparaison avec les références de base (coûts, échéancier…) ;
-
les ressources ;
-
la valeur métier ;
-
les parties prenantes ;
-
les prévisions.
Indicateurs clés de performance
Une des bases du suivi de performance consiste à mettre en place et suivre des KPI (Key Performance Indicator) ou indicateurs clés de performance.
Il existe deux types de KPI.
Les KPI avancés
Ils projettent l’avancement d’un projet pour en conclure une tendance. Leur suivi aide donc à être alerté d’une dérive avant qu’elle ne se produise.
Ils aident également à piloter les risques et à anticiper les impacts futurs (voir domaine de performance de l’incertitude).
Les KPI retardés
Plus faciles à mettre en place, les KPI retardés analysent le passé du projet pour en déduire une performance à date.
Nous pouvons noter par exemple : la quantité de livrables terminés...
Technique de la valeur acquise (EVM)
La technique de la valeur acquise (ou EVM pour Earned Value Management) est une technique de suivi de performance d’un projet qui compare la valeur délivrée et la valeur prévue en matière de coûts et de délai.
Particulièrement utile pour des projets complexes ou à budget important, elle induit néanmoins une complexité qui nécessite des connaissances pour le chef de projet.
L’EVM va donner une liste d’indicateurs projet « prêts à l’emploi ». Si le chef de projet sait analyser le résultat de ces indicateurs, l’EVM constitue un outil puissant et rapide d’analyse de tendance pour un projet.
La technique va s’appuyer sur deux éléments : la valeur acquise (donc livrée) et la valeur planifiée.
1. Valeur acquise
La première étape consiste à avoir une valeur déterminée, c’est-à-dire un budget décomposé pour chaque lot de travaux dans un WBS.
Exemple de projet informatique
Le projet consiste à développer une application mobile pour une entreprise de services financiers. L’application doit offrir des fonctionnalités comme la consultation des comptes, les transferts d’argent, et des notifications en temps réel.
Planning et budget initial
Le projet est planifié sur 6 mois, avec un budget total de 200 000 euros. Voici la répartition prévue par phase du projet :
-
conception : 1 mois, 10 000 € ;
-
développement front-end : 2 mois, 60 000 € (30 000 €/mois) ;
-
développement back-end : 2 mois, 70 000 € (35 000 €/mois) ;
-
tests et validation : 1 mois, 60 000 €.
Pour chaque phase, on décompose le travail en tâches et on définit un calendrier d’achèvement ainsi qu’un coût estimé pour chaque tâche.
Nous garderons cette maille élevée pour simplifier l’exemple.
La valeur planifiée est appelée PV (pour Planned Value) et peut être représentée comme suit :
À la fin du deuxième mois, le chef de projet calcule ce qui a réellement été...
Autres indicateurs usuels
1. Parties prenantes
Afin de garantir la performance d’engagement des parties prenantes (voir domaine de performance des parties prenantes), certains indicateurs sont habituellement utilisés.
a. NPS
Le Net Promoter Score (ou NSP) est un indicateur dont l’utilisation est plus large que la gestion de projet. Il s’agit d’un indicateur assez répandu dans le commerce, qui mesure la propension d’une population ciblée à promouvoir un produit ou un service.
Il permet de comparer le ratio de promoteurs (qui auront un effet positif sur la réputation) en déduisant l’effet néfaste des détracteurs (et en excluant les personnes neutres).
Le public ciblé répond à une question précise sur leur point de vue par rapport au produit.
Par exemple : recommanderiez-vous ce produit ou ce service à votre entourage ?
Les personnes interrogées se situent sur une échelle de 1 à 10. Des seuils ont été préétablis pour faire correspondre l’échelle à des catégories. Le plus souvent :
Le but étant que les détracteurs soient au moins compensés par les promoteurs, le calcul du NPS est le suivant :
NPS= % de promoteurs - % de détracteurs NPS de 1 à 100 => Les parties prenantes sont satisfaites du produit, et ont un impact positif sur la réputation.
NPS de -100 à -1 => L’insatisfaction des parties prenantes expose le projet à une réputation négative.
Cet indicateur peut être utilisé en gestion de projet pour mesurer la perception des parties prenantes sur le projet, les livrables...
b. Suivi de l’équipe projet
Plus spécifiquement, pour suivre l’équipe projet, il existe certains indicateurs qui reflètent leur engagement :
Le mood board ou tableau de Niko-Niko
Un exemple...
Représentation et partage des mesures
Une fois les données de performances réunies et analysées, le domaine de mesure est également utile à produire des communications sur la performance.
Ces communications ont deux enjeux majeurs :
-
maintenir l’engagement des parties prenantes ;
-
faciliter la prise de décision en cas de rajustement nécessaire.
Si le projet fait partie d’un programme, le système de production de rapport peut être intégré au programme. De plus, si l’organisation est dotée d’une fonction PMO, elle peut être utile à organiser la production de rapports de performance.
Ces communications sur la performance doivent être cohérentes avec la planification de la communication et de l’engagement des parties prenantes : dans les phases amont, le chef de projet a déjà identifié les attentes des parties prenantes en matière d’information et de média de communication.
Voici quelques exemples de rapports de performance d’un projet.
1. Tableaux de bord et scorecard
Le rapport le plus largement répandu est le tableau de bord.
Il peut être créé spécialement pour le projet, ou être un standard de l’organisation ou d’un programme.
Si la forme est libre, nous retrouvons fréquemment les informations suivantes :...
Limites de la mesure
La mesure est une activité essentielle de la gestion de projet. Toutefois, de nombreux chefs de projet ou organisations connaissent des dérives autour de la mesure, qui font perdre du temps, voire sont contre-productives.
Nous allons en détailler quelques-unes.
1. Effet Hawthorne
L’effet Hawthorne décrit une dérive courante dans un projet ou une organisation : le fait de choisir un indicateur particulier va orienter l’effort autour de ce qu’il mesure.
Par exemple, si un projet se concentre sur le suivi de l’échéancier, l’effort de toute l’équipe projet sera focalisé sur le respect du délai, quitte à dévier en matière de coût ou de qualité.
Choisir un paramètre à mesurer via un indicateur aura donc un effet d’attention portée à celui-ci.
2. Métrique de vanité
De nombreuses mesures ne sont utiles ni à la performance ni à la prise de décision. De nombreux projets démultiplient les indicateurs de suivi, sans que ceux-ci n’apportent de valeur concrète.
Il peut s’agir de métriques dont le mode de calcul est systématiquement favorable, ou encore qui donnent une illusion de succès sans refléter une véritable amélioration des performances.
3. Mauvaise utilisation...
Liste des artefacts impactés
|
Plans de gestion |
|
|
Plan de tests |
Stratégie détaillant les types de tests à réaliser, les environnements requis, les ressources nécessaires, et les critères d’acceptation pour valider la qualité des livrables. |
|
Diagrammes |
|
|
Organigramme de ressources |
Classification hiérarchique des ressources nécessaires au projet, organisée par types de ressources (humaines, matérielles, financières). Aide à planifier et à allouer les ressources efficacement. |
|
Organigramme des travaux du projet (WBS) |
Décomposition du périmètre du projet en livrables et tâches, permettant de visualiser toutes les activités nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. |
|
Références de base |
|
|
Budget |
Montant total alloué pour réaliser le projet, comprenant les coûts estimés pour les ressources, les matériaux, et les autres dépenses nécessaires. |
|
Échéancier à jalons |
Plan de l’échéancier mettant en évidence les jalons clés du projet, permettant de suivre les grandes étapes sans détailler toutes les tâches intermédiaires. |
|
Référence de base de la performance |
Ensemble de critères de performance approuvés, incluant le périmètre, le calendrier, et le budget, servant... |