Name: Réussir un projet avec la méthode PMBOK® Outils et techniques appliqués aux projets IT
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Définition et enjeux

Le domaine de performance du travail du projet a pour objectif principal de transformer les ressources allouées en résultats concrets, en suivant le plan de management du projet tout en maintenant une maîtrise stricte des délais, des coûts et de la qualité.

Il s’agit d’une phase cruciale où la planification se traduit en actions concrètes, et où le chef de projet doit veiller à la bonne exécution de chaque tâche, tout en assurant un suivi continu.

Le projet est à présent lancé et l’équipe projet est en place et délivre progressivement le livrable du projet.

Tout l’objectif du chef de projet dans ce domaine de performance est de mettre en place des processus qui augmentent la valeur produite par le projet.

Ce domaine permet notamment :

des processus projet optimisés ;
une équipe projet soudée et performante ;
une exécution du travail maîtrisée ;
une bonne prise en charge des sujets, sans dérive de périmètre ;
une bonne communication avec l’ensemble des parties prenantes ;
une intégration des achats optimale ;
le progrès continu par l’apprentissage et la capitalisation des connaissances.

Pilotage des tâches d’équipe et préservation de la valeur

1. Enjeux pour l’équipe

Un des aspects clés de ce domaine de performance est de s’assurer que les processus mis en place permettent à l’équipe de travailler efficacement, avec le bon niveau d’effort et en créant de la valeur.

En cas de dysfonctionnement, un réajustement sera nécessaire.

Les enjeux sont les suivants :

L’équipe projet doit maîtriser sa charge de travail, en garantissant un suivi du reste à faire.
Des goulets d’étranglement ou des situations de dérive du périmètre sont identifiés et traités.

Nous y retrouverons des outils comme le burn-down chart, le Kanban…

2. Optimisation des processus

Afin de permettre à l’équipe projet de se concentrer sur la production de valeur, les process de travail peuvent être optimisés afin de limiter les tâches à non-valeur ajoutée.

a. Les outils du Lean management

Les outils du Lean management comme le VSM (pour Value Stream Mapping) permettent d’identifier les tâches à non-valeur ajoutée pour les éliminer et se concentrer sur la création de valeur.

L’outil de VSM permet d’identifier un processus à optimiser, de le représenter en détail, et d’identifier les tâches à...

Équilibrage des contraintes opposées

Un projet est confronté à un certain nombre de contraintes. Par exemple : un budget limité, un impact écologique modéré, des politiques RSE, des engagements contractuels de délai…

Toutes ces contraintes peuvent parfois entrer en contradiction. Par exemple : une réduction budgétaire peut survenir alors qu’un délai contractuel empêche le projet d’être retardé.

Tout au long du projet, l’équipe devra donc identifier les contraintes, en comprendre les liens et les impacts et prendre des décisions.

Les évolutions et demandes de changement peuvent également provoquer des réajustements de contraintes. Par exemple : une nouvelle norme européenne sur les données personnelles vous oblige à ajouter une fonctionnalité sur un site web en cours de production. Toutefois, la remise finale du site web est contractualisée avec le client et ne peut être retardée.

Il reviendra donc à l’équipe projet d’identifier l’impact de cette fonction supplémentaire, et de prendre des décisions (augmenter des ressources, négocier un délai, réduire une fonctionnalité moins importante…).

Communication et engagement des parties prenantes

Nous l’avons vu précédemment, un engagement constant des parties prenantes et un partage d’informations efficace sont des éléments clés à la réussite d’un projet.

Pendant le travail du projet, le chef de projet est garant de l’implication constante des parties prenantes choisies. Les communications sont donc distribuées telles que planifiées dans le plan de gestion des communications. Le chef de projet doit être à l’écoute de ses parties prenantes pour évaluer la pertinence de son plan d’engagement et de communication, et le réajuster si nécessaire.

Approvisionnements

Dans certains projets, l’équipe fera appel à des ressources externes (matérielles ou humaines).

Exemple : matériel spécifique, licence, consultant freelance…

Ainsi, le chef de projet collabore avec les fonctions achat (telles que définies dans chaque organisation) pour passer et suivre les contrats.

Chaque processus dépend des entreprises. De plus, le plan de gestion des approvisionnements et/ou les processus de l’entreprise renseignent déjà le chef de projet sur le processus utilisé pour acquérir des ressources externes.

1. Processus

Un appel d’offres préalable à l’achat se déroule de la façon suivante :

a. RFI (Request for Information) - demande d’informations

Le RFI est une demande formelle utilisée pour collecter des informations générales auprès de fournisseurs potentiels. Il est utilisé en amont pour mieux comprendre les options disponibles sur le marché et les capacités des fournisseurs.

Objectifs :

obtenir une vue d’ensemble des solutions ou produits disponibles ;
identifier les capacités et l’expertise des fournisseurs ;
affiner les exigences ou le périmètre avant de passer à des étapes plus détaillées.

b. RFP (Request for Proposal) - demande de proposition...

Gestion des connaissances et apprentissage continu

Autre aspect de ce domaine de connaissance : le travail du projet permet d’apprendre et de s’améliorer. Cela concerne chaque individu, l’équipe projet, mais également l’organisation tout entière.

En effet, les projets sont en première ligne pour découvrir de nouvelles connaissances ou compétences (ex. : nouvelle technologie, nouveau fournisseur sur le marché…).

Ces compétences, qu’elles soient explicites (processus, façon de travailler…) ou tacites (intuitions, soft skills…), sont à partager avec l’ensemble de l’organisation pendant et après le projet.

1. Connaissance pendant le projet

L’obtention de nouvelles connaissances sert à améliorer la capacité d’une équipe projet et son fonctionnement. Ainsi, les équipiers tendent individuellement et collectivement à être plus aptes à délivrer.

La gestion du projet et les méthodes de travail bénéficient également de cet apprentissage.

Une bonne pratique consiste à les documenter régulièrement pour adapter les pratiques de l’équipe lors des événements plus ou moins officiels.

Comme vu précédemment par exemple, la méthode Scrum promeut des rétrospectives de...

Gestion des demandes de changement

1. Changements

Dernier pilier de ce domaine de performance : gérer les demandes de changement de périmètre du projet.

Des demandes de changements se produisent notamment en cas de changement des parties prenantes (réorganisation de l’entreprise par exemple), de modification dans l’environnement (nouveauté technologique, arrivée d’un concurrent sur le marché, etc.) ou d’une exigence qui n’avait pas été anticipée au départ.

Quelle que soit l’origine de ces demandes de changement, un projet doit composer avec une double contrainte : rester pertinent (donc accueillir le changement) et maintenir un cap (le périmètre sur lequel se base tout le projet).

En cours de projet, il est fréquent d’observer des demandes multiples de changement de périmètre ou de résultat final. Ils peuvent venir des parties prenantes, ou de l’équipe projet elle-même, et faire suite à un apprentissage, un contexte changeant…

Selon l’approche de développement choisi, un changement de périmètre nécessitera plus ou moins de formalisation. Ainsi, l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité à un projet de logiciel sera pris en compte plus facilement en agile qu’en waterfall…

Pour rappel, la façon dont vous gérez le changement aura été décidée dans le plan de management de projet, dans le domaine de performance de la planification....

Liste des artefacts impactés

Journaux et registres
Journal des hypothèses	Document qui consigne toutes les hypothèses formulées pour le projet, incluant leurs impacts potentiels et les validations à effectuer au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Backlog	Liste priorisée des tâches, fonctionnalités, ou éléments à réaliser dans le cadre du projet. Utilisé principalement dans les projets agiles, il est mis à jour régulièrement en fonction de l’évolution des priorités.
Journal des changements	Suivi des demandes de changement et de leur statut d’approbation.
Journal des points à traiter	Document qui recense les sujets ou actions en attente de résolution ou de clarification. Il permet de suivre les éléments nécessitant des décisions ou des actions spécifiques.
Registre des retours d’expérience	Document dans lequel sont consignées les leçons apprises tout au long du projet, incluant les réussites et les échecs, pour améliorer les futurs projets.
Registre des risques	Document qui consigne les risques, leurs probabilité, impacts et stratégies de réponse.
Plans de gestion
Plan de management du projet	Document central qui intègre tous les plans subsidiaires et lignes de base pour guider l’exécution, la surveillance et le contrôle du projet.
Plan de gestion de l’échéancier	Décrit comment le calendrier du projet sera développé, géré et contrôlé pour assurer le respect des délais.
Plan de gestion de la qualité	Définit les normes de qualité applicables aux livrables et...

Domaine de performance du travail du projet