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Des idées aux objectifs
Introduction
Dans le premier chapitre, nous avons identifié le sujet de la formation, ses acteurs et les motivations de l’apprentissage. Dans le second chapitre, nous avons étudié les fondamentaux de l’apprentissage et les outils associés. Dans ce chapitre, nous allons étudier leur mise en œuvre dans un contexte professionnel.
Donner de la pertinence aux outils IA face à une problématique métier
Comme évoqué, la formation professionnelle est malheureusement trop souvent identifiée comme une formation au format catalogue standardisé (appelé aussi « sur étagère »), fruit des années 1970. Preuve en est le référentiel Qualiopi qui impose par exemple des exigences statistiques sur les formations réalisées ce qui sous-entend que les formations sont un produit fini revendu plusieurs fois. Autre preuve, les personnes qui adressent une demande aux organismes de formation de la forme “envoyez-moi vos offres et devis” sans préciser leur situation et/ou leur besoin.
Quand vous achetez une voiture neuve, vous consultez le catalogue des cinq grands modèles existants, puis vous demandez les options qui vous correspondent.
Quand vous achetez une glace, vous demandez une glace à 1, 2 ou 3 boules, puis en cornet ou en pot puis vous choisissez votre parfum parmi la dizaine proposée par le glacier.
Quand vous achetez un service de nettoyage de votre véhicule, vous choisissez une prestation plus ou moins chère en fonction de la finition du nettoyage avec des options éventuelles.
Quand vous achetez une prestation de conseil, vous achetez éventuellement des heures ou des prestations d’audit, de conseil, de suivi.
En bref, tout...
La révolution de la formation asynchrone par l’IA
Le grand fléau de la formation asynchrone en France est la fraude relative à l’e-learning : des apprenants consultent peu ou très peu des vidéos, répondent ensuite à des quiz plus ou moins simples avec une aide quelconque et matérialisent ensuite la réalisation d’une formation de X heures pour des budgets souvent démesurément élevés. Résultat, des milliers de personnes sont formées (pouvons-nous réellement utiliser ce terme ?) mais sans compétences réelles et avec un diplôme qui n’a finalement aucune valeur, le tout en utilisant un budget conséquent de l’État.
Conséquence de quoi l’État statue simplement qu’une formation ne faisant pas l’objet d’interactions n’est finalement pas une formation.
Dit autrement, lire un livre pendant 14 h ou regarder 14 h de vidéos ne peut pas être assimilé à une formation. Pourtant, pendant une formation présentielle de 14 h, le formateur demande évidemment aux apprenants de réaliser environ 7 h d’atelier, d’exercices individuels. Bien que sa supervision soit parfois nécessaire, celui-ci a largement le temps de lire ses mails pendant ces instants. En suivant donc cette nouvelle conclusion étatique, nous pourrions penser que le formateur réalise une fraude dès lors qu’il n’est pas dans un format descendant de délivrance de contenu de formation (dès...
Identifier les réels enjeux d’une formation
Une formation n’est pas toujours là pour répondre à un objectif direct de montée en compétences. C’est bien plus subtil que cela et c’est d’ailleurs ce qui complexifie encore le secteur et diversifie les offres.
Voici différents modèles théoriques auquel vous attacher concernant l’apprenant et transposés pour le responsable développement des compétences ou le chef de projet formation :
Modèle V.I.A. (Valeur, Intérêt, Applicabilité)
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Valeur (Why) : quelle valeur stratégique cette formation apporte-t-elle à l’organisation (alignement avec la stratégie, conformité, compétitivité) ?
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Intérêt (What) : quels sont les bénéfices concrets attendus pour l’équipe ou le service (gain de productivité, réduction des erreurs, innovation) ?
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Applicabilité (How) : dans quels processus, projets ou métiers cette formation va-t-elle se traduire par un usage réel ?
Modèle V.I.A
Pour le chef de projet formation, ce modèle permet de trier les formations en fonction de leur ROI attendu et d’éviter celles qui seraient « gadgets » ou trop éloignées du terrain.
Théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan)
Cette théorie distingue :
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motivation intrinsèque : plaisir d’apprendre, sentiment de progression ;
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motivation extrinsèque : obligation réglementaire, certification, reconnaissance ;
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amotivation : absence de sens ou perception de contrainte forte.
Théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan)
Le responsable formation devra identifier si la demande émane d’une pression externe (ex. mise en conformité RGPD) ou d’une dynamique interne (salariés moteurs sur l’innovation). Il pourra ensuite adapter la formation en fonction de la motivation : un contenu riche et inspirant pour stimuler l’intrinsèque ; une communication claire sur les bénéfices de carrière pour renforcer l’extrinsèque ; un accompagnement pour contrer l’amotivation.
Méthode GROW (Goal - Reality - Options - Will)
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Goal : quel...
Des choix pédagogiques complexes
Au quotidien l’achat d’une formation n’est pour autant pas toujours aussi rationnel que cette grille de questions. Il n’est pas rare de voir une étude de besoin reflétant un besoin X et une réalisation de formation en phase avec un besoin Y. Par exemple si le responsable développement des compétences a diagnostiqué un besoin de formation en digital en présentiel sur 3 jours mais que le service achat a conventionné des achats de formation avec un organisme de formation qui ne propose que des formations en distanciel sur 2 jours alors toute l’étude des besoins aura servi de support de travail temporaire, pour ne pas dire, à rien.
Aussi, voici la liste des grands comportements observables en entreprise en matière de formation qui viennent souvent contredire l’étude des besoins.
Formation Adhoc ou structurée
La formation Adhoc peut être confondue avec la formation interne. Par exemple lorsqu’un opérateur explique à un autre comment il doit installer le pignon numéro 4 dans l’engrenage numéro 8 il s’agit d’une formation Adhoc.
Bien que potentiellement bénéfique, cette formation n’est pas reconnue comme une formation par le Code du travail car le cadre est largement insuffisant. Le dispositif AFEST a justement été inventé pour définir un cadre applicable et permettant potentiellement un financement public.
Formation interne ou externe
Dans certaines entreprises bien structurées...
Une formation devant s’inscrire dans un PDC (Plan de développement des compétences) annuel
Voici en synthèse, comment un Responsable Développement des Compétences peut développer son Plan de Développement des Compétences annuel (généralement construit en automne de chaque année suite à la diffusion des résultats financiers de l’année précédente).
Les fondamentaux
Le PDC est un outil obligatoire et stratégique. Il doit répondre à trois logiques :
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Légale : couvrir les formations obligatoires (sécurité, conformité, habilitations).
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Stratégique : accompagner les transformations de l’entreprise (digital, IA, internationalisation).
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Individuelle : soutenir les souhaits d’évolution et maintenir l’employabilité.
La méthode en six étapes
Il peut être construit selon les six étapes suivantes :
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Diagnostiquer les besoins via entretiens, managers et orientations stratégiques.
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Prioriser : distinguer obligations, priorités stratégiques et opportunités.
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Définir des objectifs opérationnels mesurables.
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Choisir les modalités pédagogiques adaptées (présentiel, e-learning, AFEST, tutorat…).
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Construire le plan et arbitrer le budget et le calendrier.
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Évaluer et ajuster...
Transformer un message en une formation
En partant du principe que les obstacles précédents ont été déjoués ou mis en vigilance et que le RDC a intégré la formation dans une stratégie globale nous allons maintenant détailler les éléments à appréhender pour construire une formation cohérente.
Une formation est un projet dont la réussite est liée à une prise en compte de nombreux critères et de leur importance par rapport à la formation.
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Quelle compétence veut-on transmettre ? Quel est l’objectif de la formation ? Dans bien des cas il y a une compétence globale qui se décompose en plusieurs objectifs clés. Ceux-ci peuvent être atteints en totalité ou partie par l’apprenant. Les objectifs prennent généralement la forme d’un programme de formation.
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Quels sont les prérequis des apprenants ? Quel postulat de base prenons-nous ? La prise en compte de la cible est primordiale. Nous devons nous appuyer sur un ensemble de connaissances et de compétences pour en construire de nouvelles.
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Quelle homogénéité de niveau cherchons-nous à suivre ? La notion de niveau a pour vocation de définir jusqu’à quel point le formateur va pouvoir assouplir sa démarche au profit des personnes en difficulté....
Le format général de l’apprentissage : inter ou intra-entreprise
Inter-entreprise
Une formation inter-entreprise intègre des apprenants de différentes entreprises. Elle est souvent basée sur une formation catalogue (programme de formation qui a été créé pour être vendu au plus grand nombre, comme un produit dans un catalogue).
Traditionnellement, lors d’une formation présentielle, nous avons un formateur, représentant d’un organisme de formation, en face d’un groupe pouvant aller de deux à douze personnes selon les quotas fixés par l’organisme de formation.
Les avantages d’une formation inter-entreprise sont nombreux même s’il existe également quelques inconvénients.
Tout d’abord, les apprenants prennent du plaisir à sortir de leur environnement habituel de travail. Cela amène un changement accompagné d’une attention, donc augmente la motivation (cf. la théorie de Mayo). De plus, dans ce nouvel environnement, généralement conditionné par la bienveillance, la déconnexion avec l’univers professionnel, la bonne humeur et le stress limité, le climat d’apprentissage est positif.
Ensuite, la rencontre avec d’autres personnes provenant d’autres structures joue de multiples rôles. D’abord, la ressemblance. Partager des difficultés avec des personnes qui vous ressemblent augmente la performance de la formation. Ceci en opposition avec une formation avec ses supérieurs hiérarchiques (cf. La théorie sur le tutorat entre pairs). Cette ressemblance aidera, par ailleurs, celui qui bute sur un concept à se dire que si quelqu’un de semblable à lui-même arrive à passer cet obstacle, lui aussi devrait y arriver.
De plus, lors de ces formations, les apprenants vont prendre du plaisir à partager beaucoup d’autres choses entre eux lors d’une relation de très courte durée donc sans retenue. Car les relations de courtes durées sont bien souvent, à échelle de temps égale, plus intenses que les relations longues.
Il en résulte une émotion plus forte liée à la formation et les émotions sont également des facilitateurs d’apprentissage.
Enfin...
Modalités pédagogiques
Exemple de formation synchrone
La formation de type présentiel ou du moins synchrone (présentielle ou en visio) est certainement la plus évidente par défaut. Pourtant, le Covid-19 et l’intégration du numérique a bien fait bouger les choses.
Cependant, le développement des formations asynchrones financées par l’état reste réduit puisque comme expliqué précédemment, les formats de formation asynchrones ne seront bientôt plus reconnus par les financeurs publics, à moins qu’un système d’interaction géré par l’IA ne prenne le relais.
La formation synchrone (en présentiel ou distanciel) est effectivement évaluée, dès la réflexion d’achat, sur des critères historiques :
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le sujet,
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l’orientation du sujet,
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le niveau,
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le lieu,
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les dates,
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le programme.
Pour rappel, l’État est désormais en grande vigilance d’une part sur les organismes de formation ne disposant pas d’un point physique d’ancrage (locaux, salle de formation…) et d’une compétence physiquement présente dans l’organisme de formation (formateurs salariés ou gérant formateur).
Aussi, voici à quoi ressemble le quotidien d’une formation en présentiel pour un organisme de formation ou un formateur (et transposable pour des formations en visio) :
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J-24 mois : un futur apprenant s’aperçoit de ses difficultés sur un sujet spécifique.
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J-18 mois : lors d’une discussion informelle avec un collègue, ou formelle avec son responsable formation, le futur apprenant réalise qu’il serait intéressant de suivre une formation sur le sujet.
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J-12 mois : la demande de formation est effective au niveau hiérarchique, le budget interne est voté au besoin. La formation devrait avoir lieu dans les douze prochains mois environ.
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J-10 mois : coïncidence ou anticipation, un organisme de formation prospecte cette entreprise et identifie le besoin. L’entreprise démarche d’autres organismes de formation afin de mettre en concurrence les offres.
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J-6 mois : le client est orienté sur le choix de la formation. Remarquez ici que le client ne maîtrise...
Conclusion
Individualisation
L’individualisation de la formation est un pilier central de la performance en montée en compétences. La désocialisation relative à cette individualisation est cependant contre-productive. La resocialisation passe par des sessions de regroupements et la génération d’interactions en temps réel avec l’IA.
IA et pédagogie
L’IA permet de produire des contenus pédagogiques rapidement (programmes de formation, supports pédagogiques, jeux pédagogiques, applications). L’IA permet également de créer des interactions numériques afin de stimuler l’apprentissage et de compenser le manque de socialisation généré par l’apprentissage électronique.
Stress et contexte de formation
La durée de formation est une contrainte exogène (nous la subissons face à un enjeu économique). La gestion du stress et du contexte d’apprentissage sont les vraies contraintes. Ces vraies variables sont désormais recentrées grâce à l’essor de l’IA.
Diversité des attentes en formation
Ne perdons pas de vue qu’une formation n’est pas conçue à 100 % pour de la montée en compétences mais également d’autres acquis transversaux évoqués précédemment (le besoin de reconnaissance...