Démarche d’amélioration avec Kanban

Introduction

Objectifs du chapitre :

L’amélioration continuelle est au cœur de l’approche Kanban. Le sixième principe d’implantation de la démarche Kanban, intitulé S’améliorer de manière collaborative, et le deuxième principe de gestion du changement, Acceptez d’appliquer des changements de manière progressive, font un appel explicite à l’amélioration par petits pas. Ce chapitre détaille la mise en œuvre pratique de cette démarche d’amélioration continuelle.

L’usage est de parler d’amélioration continue. Or, en tant qu’adjectif, « continue » qualifie une action qui n’est pas interrompue dans le temps (ce qui est continu ne peut être ni divisé ni interrompu depuis son commencement jusqu’à sa fin), alors que « continuel » qualifie une action qui se répète régulièrement (ce qui est continuel ne dure que parce qu’il revient toujours par intervalles et peut donc impliquer...

Principes de la mise en œuvre de l’amélioration continuelle

Dans l’exercice d’amélioration de son procédé, l’équipe doit chercher à distinguer la catégorie du déclencheur du problème ou de la difficulté constatée. Traditionnellement, c’est-à-dire dans un cadre manufacturier, on distingue cause commune de cause spéciale⁷⁶.

Quand une variation de performance du procédé a une cause commune, il s’agit d’une fluctuation inhérente et naturelle du procédé. L’équipe peut envisager de la diminuer, car elle est dans sa zone de contrôle ou sa sphère d’influence. Au contraire, si la cause est spéciale, elle est spécifique, identifiable, mais (probablement) extérieure au procédé. Elle conduit aussi à une perturbation du procédé, mais elle est (probablement) au-delà de l’influence directe de l’équipe.

Distinguer cause commune de cause spéciale est assez facile dans un cadre manufacturier. Il n’en est pas de même dans le cadre de développement de produit intangible. Dans le cadre manufacturier, la cause commune est acceptée comme faisant partie du procédé, alors que la cause spéciale doit être étudiée et éliminée.

Dans le cadre du travail de la connaissance, il est beaucoup plus compliqué de séparer les deux types de cause. S’agit-il d’un problème systémique (cause commune) ou d’un événement isolé et ponctuel (cause spéciale) ? L’équipe gagnera à se focaliser sur les causes communes pour améliorer son procédé. Le traitement d’une cause spéciale demande en général plutôt une réponse rapide en réaction à l’événement unique qui en est la conséquence.

Pour cela, l’organisation doit d’abord mettre en place une culture⁷⁷ d’amélioration puis, seulement après, une culture d’amélioration continuelle.

Amélioration continuelle en Kanban

Parce qu’elle plonge ses racines dans la pensée Lean, la démarche Kanban place l’amélioration continuelle du procédé modélisé au cœur de ses préoccupations. Dans une organisation qui pratique l’approche Kanban, chaque équipe vise à comprendre comment maîtriser l’amélioration continuelle de son procédé en améliorant le flux de son travail, c’est-à-dire :

Il doit en résulter un développement et une livraison d’incréments de produit ou service générateurs de valeur potentielle, et une prévisibilité.

Le système de production Toyota repose sur deux piliers : d’une part, le respect pour les personnes et, d’autre part, l’amélioration continuelle (KaiZen). KaiZen est une démarche de quête permanente et collective d’amélioration continuelle par de petits ajustements incessants et progressifs [43, ¶89]. Cette amélioration par petits pas est une suite de micro-expériences quasi quotidiennes et à petite échelle. Ces micro-expériences visent des améliorations à court terme ; elles sont progressives, par opposition à...

Quand décider d’une amélioration ?

Kanban, en tant qu’approche adaptative, propose des rituels clés où identifier les problèmes, analyser leurs causes et décider d’un plan d’action pour les résoudre. Nous avons déjà parlé de rétrospective comme l’un de ces rituels. Ici, replaçons cette cérémonie dans le cadre de la recherche d’amélioration à petits pas. Nous parlons également d’une autre forme de rituel plus adaptée au convoi qu’est l’Atelier de résolution de problème. D’autres rituels sont l’occasion d’identifier une amélioration (cf. les ateliers cités dans le chapitre Le tableau kanban pour piloter ses activités), mais ceux que nous venons de citer sont particulièrement adaptés à l’élaboration d’un plan d’action d’amélioration.

L’idée ou le plan d’action d’une amélioration peuvent notamment être présentés pour validation et implantation en atelier de revue du service.

Quelques pratiques pour l’amélioration

La première pratique de toute démarche d’amélioration à mettre en place consiste à rendre les problèmes visibles. C’est ce que fait Kanban via le tableau kanban.

L’équipe se rappellera tout au long de l’exercice que toute action d’amélioration se doit de reposer sur la compréhension fine de la source du problème constaté. Avant d’implanter telle ou telle technique d’amélioration, l’équipe doit se demander pourquoi la situation est ce qu’elle est.

Signaux des besoins d’améliorations

L’hypothèse de base est que l’amélioration du flux résulte de l’utilisation des limites TEC. Examiner la véracité de cette hypothèse dans le cadre de son initiative est une obligation de l’équipe. Le diagramme des cumuls du flux est l’outil privilégié pour vérifier que les temps de cycle diminuent effectivement lorsque ces limites sont ajustées. L’équipe mesure l’impact de la diminution ou de l’augmentation d’une limite TEC, ou encore de l’introduction d’un tampon dans une étape du procédé sur les temps de cycle. L’influence sur les temps de cycle de la diminution de la taille des lots d’incréments de produit livrés doit aussi être suivie par l’équipe. De manière générale, l’impact de tout changement apporté au procédé doit être évalué par des mesures objectives.

Le tampon, par la baisse ou l’augmentation de son inventaire, agit comme un amortisseur des fluctuations du procédé.

1. Les goulets d’étranglement

La notion de goulet d’étranglement est cohérente avec l’utilisation de termes naturellement liés à celles de flot et de fluidité utilisées dans la démarche Kanban. Il s’agit par cette image de signaler que, dans tout procédé, il existe naturellement des étapes qui ralentissent ou font obstacle à l’écoulement stable d’un flot.

Goulet d’étranglement
	Un goulet d’étranglement est tout type de ressource qui ne peut développer et livrer à hauteur de ce qui lui est demandé.

Un goulet d’étranglement traduit une limite dans le procédé de développement qui doit absolument être réduite si l’équipe souhaite améliorer le flux de ses travaux. Il peut y avoir plusieurs goulets dans un procédé. Un goulet se produit dans une étape lorsque la demande dépasse la capacité à faire de l’équipe dans cette étape, que ce soit par manque de ressources ou de personnes. À l’endroit où se trouve le goulet...

Que faut-il améliorer ?

Tout ce qui peut contribuer à la réduction du gaspillage, à l’abrègement du délai de commercialisation, à la diminution de la quantité de défauts, et à faciliter le développement de nouvelles compétences des équipiers vaut la peine d’être exploré.

La modélisation du procédé de développement doit toujours correspondre à la réalité de la façon dont l’équipe réalise le travail. Améliorer le procédé passe toujours par des allers et retours entre ce qui se passe dans l’atelier de fabrication et sa modélisation par le tableau kanban.

Mais, quelle que soit l’amélioration envisagée, l’équipe doit toujours garder en tête l’impact global éventuel de son amélioration locale. Une optimisation locale peut entraîner une dégradation à un autre endroit du système. Une vision systémique est nécessaire, afin de prendre en compte l’ensemble du flux de valeur et les interdépendances. Dans un procédé, ce qui compte, c’est le flux de bout en bout. Si une amélioration locale perturbe l’équilibre global, le flux ralentit malgré l’apparente performance locale.

De même, il ne s’agit pas de mieux faire quelque chose qui n’apporte pas de la valeur pour le métier. Raffiner l’aspect visuel d’une interface peut ne pas apporter de valeur supplémentaire au métier tout en entraînant du retard dans les livraisons des incréments de produits.

Toute amélioration doit donc être considérée en prenant en compte de manière prioritaire le flux de valeur de l’ensemble du procédé.