Les neuf vertus

Introduction

Objectif du chapitre : décrire les éléments de la culture de l’organisation qui conditionnent le succès de la mise en place et de l’exécution de sa démarche Kanban.

La notion de valeur est un concept fortement polysémique. Lorsque la description (en anglais) d’une approche du développement de produit parle de value, elle précise par-là les éléments de sa démarche qu’elle valorise par-dessus tout, ceux qu’elle estime, ceux auxquels elle attache une grande importance, parce qu’ils conditionnent le succès de sa mise en œuvre. Traduire value par valeur n’est pas absurde, car en français ce terme recouvre aussi le sens précédent. Toutefois, la forte polysémie du terme peut conduire à une interprétation erronée : « ce que vaut un objet susceptible d’être échangé, vendu, et, en particulier, son prix en argent », comme le définit le Larousse. Nous lui préférons donc le terme de vertu, en ce que ce dernier qualifie une conduite, une action ou une politique. Et c’est bien de cela qu’il s’agit lorsque nous décrivons ce qui est attendu de ceux qui mettent en œuvre la démarche Kanban s’ils veulent en assurer le succès.

Les vertus identifiées dans...

La transparence

La transparence favorise la prise de décision en fournissant les éléments nécessaires aux parties prenantes. Elle promeut l’auto-organisation de l’équipe et fournit un medium sur lequel peut transiter tout retour d’informations, notamment vis-à-vis de la progression de l’initiative. Elle oblige les intervenants à articuler la logique de leur discours et à l’affiner lorsqu’elle est disputée ou contestée.

Accompagnée par le respect pour les personnes (pilier Lean), la transparence va de pair avec la capacité de mettre en évidence des problèmes et leurs causes. Elle contribue ainsi à l’émergence d’une volonté d’amélioration.

La transparence ne se substitue pas à la collaboration. Elle en est un support.

Les mesures du flux participent à la transparence sur l’efficacité du procédé.

Le principe d’implantation Rendre visible tout le travail est une conséquence directe de la vertu transparence. De même pour la pratique du tableau kanban.

Attention toutefois à l’illusion de la transparence¹⁰⁰. Chacun sait ce qu’il entend par les mots qu’il prononce et pense que les autres les interprètent de la même façon¹⁰¹. Il ne suffit pas d’afficher un tableau kanban et des métriques pour...

L’équilibre

Il s’agit pour l’équipe de rechercher l’équilibre entre sa capacité à faire et la charge de travail. La vertu de l’équilibre est directement reliée au principe de la limitation du travail dans l’en-cours. Chaque colonne du tableau kanban spécifie la capacité à faire de l’équipe dans l’étape correspondante de son procédé de fabrication. Finir les travaux sur un élément de travail en cours dans cette étape devient prioritaire par rapport à y faire entrer un nouvel élément de travail depuis l’étape précédente. La focalisation sur ce travail en cours limite le multitâche et ses conséquences néfastes, qu’elles soient en matière de qualité ou de bien-être des équipiers.

Déterminer a priori les valeurs des limites d’en-cours par étape est difficile. Il appartient à l’équipe de vérifier régulièrement ces valeurs et de les ajuster au fur et à mesure de l’acquisition d’expérience autour de son procédé : des éléments de travail à compléter dans une étape mais qui n’avancent plus, que ce soit parce qu’il n’y a personne pour les traiter (blocage interne)...

La collaboration

La collaboration est l’acte de travailler ou de réfléchir à plusieurs pour atteindre un objectif. Il ne peut y avoir collaboration sans transparence ni équilibre. La collaboration permet aux collaborateurs d’obtenir un tout supérieur à la somme de leurs parts respectives. La collaboration n’est pas l’absence de conflit. Le cœur de la collaboration au sein d’une équipe réside dans la confiance entre les équipiers.

La collaboration ne se décrète pas. Des pratiques renforçant la collaboration doivent être mises en place. Ces pratiques reposent sur une communication franche, donc non exempte de conflits potentiels, et directe (le face-à-face Agile). Une revue du code par les pairs, lorsqu’elle est menée de manière collaborative, a un bien meilleur impact (et efficacité) que lorsqu’elle est menée de manière séparée par le développeur puis le relecteur.

La collaboration entre équipiers et avec le management est nécessaire pour permettre à chacun de diriger sa propre créativité vers la recherche de l’amélioration du procédé commun et, de manière plus générale, la résolution de problèmes.

La qualité des interactions lors d’une collaboration est plus importante...

La polarisation sur le client

Se focaliser sur le client permet non seulement de mieux répondre à son besoin, mais aussi de l’anticiper.

Le travail de la connaissance se veut créatif ! Il ne peut se contenter de ce qu’il sait déjà. C’est un procédé de découverte de nouvelles connaissances. Tout travail de création de connaissance requiert un équilibre délicat entre le développement et l’exploration.

Kanban en tant que technique est centré sur les équipiers qui développent un produit ou un service à partir d’éléments de travail sur lesquels un niveau de service attendu a été défini. Il s’agit de développer et livrer plus rapidement avec plus de prévisibilité sur la fin du travail. Pour cela, le travail sur l’élément de travail est repoussé jusqu’au moment où l’équipe sait disposer de la disponibilité pour le traiter : le travail aval est limité. Introduire Kanban, c’est définir des règles de triage : « Sur quoi devons-nous travailler maintenant ? », « Qu’est-ce qui peut attendre ? », « Que peut-on ignorer ? », etc.

Mais qu’en est-il du travail en amont ? Comment le travail...

L’optimisation du flux de travail

Il s’agit de gérer le flux pour assurer la régularité du flot, la ponctualité des livraisons, l’obtention de résultats économiques positifs, et une bonne anticipation des besoins des clients.

Les blocages, les suspensions, les reflux d’éléments de travail dans le procédé s’opposent à la régularité du flot. Ils doivent être explicitement identifiables et leurs causes identifiées.

La transparence qu’apporte la visualisation du flot grâce au tableau kanban illustre les points que l’équipe met en avant pour optimiser le flux : les éléments de travail sont nombreux à avancer dans le procédé entre deux PRS, les éléments bloqués sont peu nombreux, les éléments sont livrés dans le respect du niveau de service attendu, etc.

Lorsque l’équipe cherche à améliorer l’efficacité de son procédé, elle se base sur le rendement du flux : que peut-elle faire pour que les éléments de travail s’écoulent sans heurt, quelles sont les sources de tumulte et d’imprévisibilité, quelle proportion du temps passe-t-elle à retoucher des éléments de travail ?

Dans la recherche de l’optimisation...

Le respect pour les personnes

Le premier mode de pensée fondamental qui guide la prise de décision et la façon dont tout est fait dans une organisation Lean est le respect des personnes.

Une mise en œuvre d’une approche Lean doit reconnaître que les employés qui font le travail sont les créateurs de valeur et qu’ils détiennent les connaissances nécessaires pour améliorer le flux de valeur aux clients. Cela est en totale contradiction avec les principes du taylorisme qui gouvernent nos entreprises. 

Il est de la responsabilité du management de mettre en place les conditions nécessaires pour assurer le respect des créateurs de valeur, car ce sont eux qui améliorent le flux de valeur aux clients.

Accepter que les gens travaillent dans des processus dysfonctionnels qui gaspillent leur talent, leur temps et leurs efforts, demander aux gens de faire plusieurs choses à la fois ou de refaire constamment le même travail, est un manque de respect flagrant pour les créateurs de valeur et pour le client. Il est également irrespectueux de faire perdre du temps aux gens pour assister à des réunions auxquelles ils n’ont rien à apporter ou à apprendre, ou pour assister à des réunions sans but précis.

Kanban, en tant qu’approche basée sur Lean, ne déroge pas à...

Encourager l’influence de tous les équipiers tout au long de la hiérarchie

L’intitulé d’origine de cette vertu est le leadership à tous les niveaux. Il a pour pendant direct le principe de gestion du changement de même intitulé. Mais comme expliqué dans la section correspondante dans ce livre, cette formulation ne m’agrée pas. Le leadership est, à mon sens, un attribut d’une relation entre un individu et un ensemble d’autres individus, relation valable à un instant donné dans un contexte donné. Ce n’est pas l’attribut d’une personne. Ce qu’exprime cette vertu, et donc ce principe de gestion du changement, c’est que tout un chacun peut être le meneur (traduction du terme anglophone leader) de son équipe, de par l’une de ses compétences nécessaires à ce moment donné de l’initiative, pendant un temps déterminé.

La raison qui me fait me méfier du terme de leadership vient de l’observation suivante. La plupart des personnes en position de pouvoir préfèrent être respectées en tant que personnes plutôt que par leur position hiérarchique. L’obsession du leadership découle de leur désir de croire que leur pouvoir sur les gens est le résultat de la reconnaissance par autrui de leur...