Kanban à l’échelle

Introduction

Objectifs du chapitre :

Les pratiques de développement de produits ne sont pas invariantes par changement d’échelle. Il existe des seuils à partir desquels une petite variation quantitative entraîne un grand changement qualitatif. Il en est par exemple ainsi de la taille d’une équipe.

Passer à l’échelle est souvent interprété d’une (au moins) des trois façons suivantes :

À la suite de [22], nous distinguons trois niveaux (que l’auteur de l’ouvrage cité...

Les défis de la mise à l’échelle

Most experiences with really large systems show the brute-force approach to scaling up to be costly, slow, inefficient, and to produce systems that are not conceptually integrated. [5]

La décision de passer à l’échelle a souvent pour origine la recherche d’un gain, le plus souvent économique. L’économie d’échelle recherchée par une organisation repose sur le constat qu’un doublement de ses bénéfices n’est pas la conséquence du doublement de ses investissements. Une forte augmentation des bénéfices ne requiert pas obligatoirement un accroissement proportionnel dans l’utilisation de ressources (financières ou humaines) qui les génèrent. Passer à l’échelle pour une organisation, c’est aussi chercher à accroître son influence et sa résilience.

Une autre raison de la mise à l’échelle, c’est le constat par l’organisation qu’elle ne peut livrer des produits ou services générant de la valeur pour leurs utilisateurs que par l’action combinée de plusieurs de ses équipes, équipes qui doivent alors gérer leurs dépendances dans le respect des objectifs globaux de la stratégie de l’organisation.

Parmi les défis principaux rencontrés par la mise à l’échelle, la difficulté de développer et maintenir les éléments fondamentaux de l’action des équipiers en est sans doute la principale. Avec la mise à l’échelle, le gaspillage et les délais s’accroissent exponentiellement. Les interdépendances qui apparaissent extorquent une taxe exorbitante à l’entreprise.

Un partage des valeurs de l’entreprise qui indiquent aux équipiers la direction de l’action, la clarté des objectifs qui visent un résultat énoncé et la fluidité des activités qui le rendent possible conditionnent la possibilité du succès de la mise à l’échelle.

Passer à l’échelle n’est donc pas sans difficultés, complications, risques et coûts.

Dimensions de la mise à l’échelle

On peut distinguer deux dimensions dans une mise à l’échelle de l’approche Kanban du développement de produits : une mise à l’échelle horizontale et une mise à l’échelle verticale. Dans la première, l’organisation cherche, par la mise à l’échelle, à accroître la taille de l’équipe réalisatrice qui va travailler en Kanban (de l’équipe unitaire au convoi), alors que dans la seconde, l’organisation cherche à faire en sorte que ses strates de gouvernance pilotent les développements et le financement de plusieurs initiatives en utilisant la démarche Kanban.

Quelle que soit la dimension, la mise à l’échelle doit être accomplie dans l’idée de gérer le flot des éléments de travail grâce à l’application des principes Kanban. 

Le passage (horizontal) à l’échelle de l’équipe au convoi travaillant en Kanban, c’est-à-dire plusieurs équipes, chacune avec son tableau kanban, chargées du développement d’un seul produit, fait l’objet de la section Plusieurs équipes pour un seul produit de ce chapitre. Il est illustré par la figure 11.1(b).

Le passage (vertical) à l’échelle...

Cartographier la chaîne de valeur

Utiliser une approche Kanban lorsque l’organisation souhaite passer à l’échelle demande qu’une analyse de son flux de travail soit conduite, comme doit l’être le flux de travail du procédé d’une équipe lorsqu’elle construit son tableau kanban. À l’échelle, cette analyse repose sur la notion de chaîne de valeur. Nous abordons ici le lien entre la stratégie de l’organisation et l’organisation de ses chaînes de production à partir des chaînes de valeur. La section Modéliser la chaîne de valeur de ce chapitre montre la construction et l’utilisation des chaînes de valeur dans le cadre du développement par plusieurs équipes (un ou plusieurs convois) d’une solution.

Les objectifs stratégiques de l’organisation qui souhaite mettre à l’échelle son utilisation de la démarche Kanban sont le moteur de son implantation. La façon dont ces objectifs sont décomposés et répartis dans l’organisation détermine l’implantation (verticale) de la démarche Kanban. Nous avons utilisé la nomenclature suivante pour décrire cette décomposition : objectif stratégique → épopée → initiative → fonctionnalité → récit (cf. figure 2.3).

La nature des éléments de travail qui parcourent le flux d’une chaîne de valeur dépend du niveau dans l’organisation que vise la chaîne...

Points de blocage et dépendances à l’échelle

Nous avons parlé jusqu’ici de blocages et de dépendances de manière générale sans prendre en compte les conséquences spécifiques d’un développement à l’échelle. Puisque, dans ce chapitre, nous nous focalisons au contraire sur cette spécificité, nous nous devons de dire quelques mots sur les conséquences de ce contexte à l’échelle sur les blocages et dépendances.

Dans un cadre de développement à l’échelle, les dépendances peuvent avoir un impact négatif insoupçonné, car éloigné dans le temps et l’espace (autres équipes du convoi, du portefeuille…). Dans ce contexte, il est beaucoup plus facile de passer à côté de dépendances alors que les dépendances non identifiées sont l’un des cinq voleurs de temps et une cause majeure de gaspillage.

Rappelons par ailleurs qu’un élément de travail terminé qui ne peut aller dans l’étape suivante à cause de la limite TEC de celle-ci est suspendu. Il n’est pas considéré comme bloqué par manque de ressources, d’informations ou de matériel, mais sa progression dépend de facteurs qui ne lui sont pas propres (le travail à faire sur l’élément de travail dans cette étape du procédé est terminé).

Les points de blocage et les dépendances sont les deux premiers facteurs entravant la fluidité du procédé de développement, que ce soit au niveau d’une équipe unitaire ou d’un ensemble d’équipes unitaires travaillant au même produit, et plus encore au niveau d’un portefeuille.

Un point de blocage interne à un convoi peut être créé par une dépendance entre équipes : l’équipe A est focalisée sur un (groupe d’) élément(s) de travail l’empêchant de progresser sur un (groupe d’) élément(s) de travail dont...

Plusieurs équipes pour un seul produit

L’obstacle principal auquel est confronté un convoi d’équipes travaillant au développement d’un même produit est la conséquence des dépendances entre elles : certains éléments de travail sont bloqués, trop d’éléments entrent dans le flot… Une des sources fréquentes de ces dépendances est la composition d’un convoi en équipes par spécialisation du métier ou des composants : l’équipe des analystes, l’équipe des développeurs, l’équipe des testeurs, etc., ou bien équipe des experts du composant X, équipe des experts du composant Y, etc. Examinons comment la démarche Kanban dans une mise à l’échelle horizontale du développement de produit intangible peut aider à la minimisation des obstacles et des dépendances, et ainsi fluidifier les travaux.

Gérer plusieurs initiatives avec Kanban

Dans cette section, nous décrirons comment une démarche Kanban peut être utilisée pour répondre à certains des besoins de gouvernance d’une organisation, tels que la vérification de l’alignement des initiatives avec sa stratégie, la connaissance de l’état réel d’avancement des initiatives, ou encore l’adéquation de leur financement avec leur apport.

Nous avons abordé le point de vue financier du travail à faire pour développer un produit ou un service via la notion d’initiative. Le point de vue de la valeur potentielle générée par ce produit ou service est quant à lui abordé via la notion de chaîne de valeur. Cette dernière prend son sens notamment dans un cadre de développement à l’échelle.

Ce sont deux points de vue légitimes pour observer et piloter le développement d’un produit, mais le second est plus approprié lorsqu’il s’agit d’illustrer la mise en œuvre de Kanban dans un contexte de développement à l’échelle.

N’oublions pas que la raison d’être de Kanban n’est pas d’optimiser des équipes d’individus, quel que soit ce que cela veut dire, mais d’optimiser la création de valeur potentielle. Kanban gère le travail, pas le travailleur de création de connaissance. Cela est vrai pour une équipe de quelques personnes comme pour un convoi ou pour un ensemble de convois.

L’objectif de cette section est de montrer comment un ensemble de chaînes de valeur peut être géré par une entreprise en appliquant les principes Kanban.

Les rituels Kanban dans un contexte de développement à l’échelle

Lorsqu’une initiative est réalisée par plusieurs équipes voire un ou plusieurs convois, la synchronisation et le suivi de tous les travaux peuvent suivre une approche Kanban, que les équipes travaillent ou non suivant cette approche. Les questions de quand, comment, avec qui tenir les rituels Kanban (cf. le chapitre Le tableau kanban pour piloter ses activités) dans ce contexte se posent alors naturellement. De même lorsqu’il s’agit de piloter un portefeuille Lean.

Il s’agit donc ici de voir en quoi la mise à l’échelle du développement de produit intangible ou de services modifie la tenue des rituels Kanban élaborés dans un cadre d’une équipe unitaire. En pratique, les tableaux kanban de convoi et de portefeuille sont utilisés comme les tableaux kanban d’équipes unitaires pour suivre le flot des éléments de travail qui les traversent.

Les métriques identifiées pour un tableau d’équipe unitaire peuvent être également utilisées au niveau convoi et portefeuille sur les éléments de travail du niveau correspondant. Souvenez-vous que Kanban gère des flots d’éléments, pas des équipiers.

Prenons le cas du PRS, qui a pour objet de discuter régulièrement...

En résumé

Les principes de gestion du changement, les principes d’implantation et les règles de mise en œuvre décrits dans le chapitre Principes et règles s’appliquent au développement de produit à l’échelle. En effet, Kanban se focalise sur l’amélioration de la création de valeur potentielle et à l’échelle, c’est la chaîne de valeur tout entière qui est visée par l’action d’amélioration portée par ces principes.

Néanmoins, lors de la mise à l’échelle, tout devient plus compliqué et le premier conseil est de résister autant que possible à la tentation de passer à l’échelle, que ce soit en augmentant la taille de l’équipe ou en ajoutant des équipes. Désescalader est souvent la meilleure réponse !

Si plusieurs équipes doivent collaborer les unes avec les autres, l’équipe de gouvernance de l’initiative doit commencer par prendre en compte les dépendances entre elles. L’augmentation de la valeur potentielle créée repose sur l’amélioration des interactions rendues nécessaires par les dépendances : faire (faire) le bon travail au bon moment, c’est-à-dire minimiser les attentes entre les passages de témoin...