Mesurer le flux

Introduction

Objectifs du chapitre :

La question primordiale du client est : « Quand aurai-je à ma disposition l’implantation de ma demande ? » Aussi surprenant que cela puisse être, ce n’est pas « Combien de temps l’implantation de cette demande va-t-elle prendre ? », quand bien même c’est là la question que le manageur pose à l’équipe.

Pour répondre à la question primordiale, l’équipe va mesurer la performance de son procédé. Nous avons déjà employé ce terme de performance à de nombreuses reprises, mais sans en donner une définition sensible au contexte Kanban. Nous réparons maintenant cet oubli (volontaire).

La performance d’un procédé ou d’une entité...

Généralités sur le procédé de la mesure

Savoir quoi analyser peut être connu dès lors que l’équipe sait à quelles questions sur son procédé elle devra être en mesure de répondre. La question la plus souvent posée est de savoir quand le développement de tel ou tel élément de travail sera terminé et livré.

Pour y répondre, plusieurs voies sont envisageables. Le chemin le plus souvent emprunté consiste à estimer la charge de travail de chacun de ces développements et d’en déduire, par sommation et prise en compte de la capacité de l’équipe, une durée avant livraison. Malgré le fait que tous s’accordent sur les piètres résultats de cette approche, y compris les demandeurs, elle continue d’être la méthode préférée d’un management tayloriste, qui succombe à la facilité du découpage, et peut-être aussi à la possibilité de manipulations et pressions sur l’équipe qu’une telle (pseudo-)analyse lui permet.

À la suite des ouvrages de Daniel Vacanti ([39,45,46]), nous suivrons une autre voie. Mais nous commençons par rappeler ce que sont mesure et métrique.

Mesure
	Une mesure est la valeur qualitative ou quantitative d’un attribut de l’objet observé.

Par exemple, l’« âge d’un élément de travail » présent dans une étape du procédé mesure la durée qui s’est écoulée depuis le moment où cet élément est entré dans le procédé et l’instant où son âge est mesuré.

Métrique
	Une métrique est la suite temporelle des mesures d’un attribut sur un même objet, ou bien c’est l’ensemble des mesures d’un même attribut sur un ensemble d’objets.

Par exemple, la métrique âge d’un élément de travail dans un procédé est la suite des mesures de l’âge de cet élément lorsqu’il quitte chacune des étapes...

Que faut-il mesurer ?

Comme mentionné précédemment, ce livre se concentre uniquement sur les métriques permettant d’évaluer la fluidité du procédé.

Bien d’autres métriques peuvent, et pour certaines doivent, être utilisées en sus de celles décrites dans ce chapitre. Elles concernent par exemple le produit (qualité, utilisabilité, maintenabilité…), la valeur pour le métier, les ressources (mais pas les personnes), etc.

Commençons par rappeler que les métriques de la performance, comme toute métrique, pilotent le comportement de la chose mesurée. Le management obtient toujours ce qu’il demande, mais ce qu’il demande n’est pas toujours ce qu’il veut ! Les équipes agissent rationnellement face à une métrique, même indirecte, sur elles. Elles se comportent de manière à obtenir une (forme de) récompense : des métriques inappropriées conduisent à un comportement inapproprié.

Certaines métriques s’opposent à leur raison d’être affichée : ce sont de belles hétérotélies⁴². Ainsi en est-il de l’évaluation individuelle annuelle qui s’oppose frontalement au travail collaboratif en équipe. Les équipiers optimisent leur comportement en fonction des mesures que l’on place sur eux. Quand ces mesures s’opposent aux objectifs de l’organisation ou du groupe, les conséquences pour l’organisation ou le groupe sont néfastes. Quand l’éventuelle promotion d’un chef de projet est mesurée par le respect de la date de livraison du produit que son équipe développe, l’organisation peut être assurée du respect de la date de livraison, quelle que soit la qualité du produit livré ! Pas sûr que le résultat soit, in fine, bénéfique à l’organisation.

Dans le cadre de l’analyse de la fluidité du procédé, qui permet de répondre à l’objectif de minimisation de la durée entre la commande et la réception du paiement, seules quatre métriques sur le procédé sont nécessaires :...

Quelques réflexions et digressions à propos des métriques

Autres mesures

Les quatre métriques précédentes, temps de cycle, âge, débit et TEC, sont primordiales pour connaître l’état de santé du flux des éléments de travail. J’indique maintenant d’autres métriques que l’équipe peut mettre en place pour compléter son analyse du flot. Comme indiqué en prélude à ce chapitre, nous laissons de côté les métriques qui ne concernent pas directement la santé du flot (ou l’efficacité du flux) mais qui, pour certaines, sont pourtant essentielles à l’organisation et à l’équipe, comme la valeur potentielle du produit livré ou encore sa qualité perçue.

Le choix des métriques n’étant pas anodin, il faut que chacune obéisse à un objectif explicite et explicité. L’équipe décrira pourquoi et comment elle est collectée, comment elle sera utilisée, quels changements ou actions sont attendus à partir des mesures. Des valeurs cibles, des valeurs limites, des bornes contenant les mesures attendues peuvent accompagner les définitions des métriques choisies. L’équipe et le management éviteront autant que possible les métriques vanité⁴⁸.

Ce qu’il est inutile voire contre-productif de mesurer

Tout ce qui est mesurable n’est pas nécessairement à mesurer. Toute mesure n’est pas nécessairement à diffuser. Il ne s’agit pas de ne pas être transparent, mais plutôt d’empêcher la manipulation, « à l’insu de leur plein gré », par un certain type de management et de manageurs. La mesure peut être utile à l’équipe pour qu’elle définisse comment améliorer tel ou tel aspect de son procédé. Elle peut être contre-productive ou dangereuse quand elle est communiquée à l’extérieur de l’équipe, notamment vers ceux qui peuvent orienter son comportement vers des objectifs qui ne sont pas les siens.

Il en est ainsi des points d’effort (story point) et autre vélocité.

Le point d’effort est une valeur numérique relative affectée à un élément de travail qui représente l’estimation de l’effort que l’équipe doit faire pour développer et livrer l’élément. Cette valeur représente une combinaison d’estimations de :

Le diagramme des cumuls du flux

L’outil qui va nous servir de base pour visualiser les mesures des métriques précédentes s’appelle le diagramme des cumuls du flux (DCF). Comme son nom l’indique, c’est un outil de visualisation du flux des éléments de travail qui parcourent le procédé de développement. La figure 6.8 est un exemple (simple) de DCF. Il illustre à chaque instant le nombre d’éléments de travail présents dans chaque étape du procédé et leur total (cumul) dans le procédé.

Fig. 6.8 : Exemple de diagramme des cumuls du flux

Ce diagramme permet par exemple de vérifier visuellement la stabilité du procédé (le débit d’entrée et le débit de sortie des éléments de travail sont sensiblement identiques.

En abscisse, la progression du temps (en unité de temps choisie par l’équipe : par exemple, en jours, en semaines, en parcelles de temps, etc.), et en ordonnée le cumul du nombre d’éléments de travail dans l’en-cours répartis étape par étape du procédé. Par définition de ce qu’est un cumul, aucune courbe sur un DCF ne peut descendre.

Un DCF n’illustre que le passé, ce n’est pas une projection du futur. Un diagramme qui inclurait une projection du futur ne peut pas être un DCF.

Voyons maintenant comment construire ce diagramme. Nous verrons ensuite comment l’utiliser pour une évaluation de la performance du procédé.

Remarques finales sur le mesurage et les métriques

Mesurer consiste à réduire quantitativement, par l’observation d’un attribut, l’incertitude autour de sa valeur [17]. En diminuant l’incertitude que l’équipe a autour des caractéristiques de son procédé, celle-ci est alors en mesure (!) de prendre des décisions plus éclairées. Toutefois, elle aura à cœur de ne pas se baser exclusivement sur les métriques qu’elle collecte.