TameFlow

Introduction

Objectifs du chapitre :

présenter une approche à flux tiré basée sur Kanban et l’étendant à un contexte multi-initiative et multiéquipe ;
définir des représentations visuelles du parcours des activités dans ce contexte ;
établir les règles d’utilisation de ces tableaux TameFlow.

Ce chapitre présente une autre approche à la fluidification du procédé de développement de produit. Le contexte que vise TameFlow étend celui où la démarche Kanban s’applique, une équipe pour un produit, à un développement de plusieurs produit intangible faisant appel à plusieurs équipes. Pour cela, TameFlow [42] modifie l’approche Kanban en prenant en compte notamment la notion de contrainte au sens de la théorie des contraintes [12] ainsi que le fait que le flux de travail est rarement linéaire.

TameFlow vise donc à modéliser le procédé complet de production : ce procédé global dépasse l’équipe unitaire, et il est de facto réparti entre plusieurs équipes (le convoi) qui ont chacune leur tableau kanban. TameFlow met en évidence que les pratiques Kanban, lorsque le procédé est organisé en réseau plutôt qu’en un seul nœud...

L’approche TameFlow

TameFlow identifie quatre flux dans une organisation :

le flux des opérations,
le flux financier,
le flux d’informations,
et le flux d’état psychologique des équipiers.

Le flux des opérations permet de répondre aux questions concernant l’efficacité des opérations de développement et livraison du produit : c’est le flot du travail qui détermine comment le travail navigue dans l’organisation. Nous ne sommes directement intéressés dans ce livre que par ce flux des opérations, même si les autres flux l’influencent. Le flux des opérations sera mesuré par le débit opérationnel, c’est-à-dire le nombre de services ou de biens livrés aux clients de l’organisation.

1. Généralités sur le flux des opérations

TameFlow est un ConWIP (cf. plus bas) amélioré : il définit deux types de jetons et un tampon de réapprovisionnement, ce dernier étant basé sur les principes issus de la théorie de contraintes [12] et dont l’objet est à la fois de minimiser le temps de cycle et de maximiser le débit du flux dans le respect de la capacité de la contrainte.

L’apport de la théorie des contraintes, mis en avant par TameFlow, est que les actions d’amélioration du temps de réponse des éléments de travail telles qu’identifiées dans un cadre Kanban classique sont assez inefficaces du fait de leur non-localisation sur la contrainte. Cette dernière n’est pas particulièrement identifiée dans une approche Kanban classique, alors que, pour la théorie des contraintes, il est inefficace (et coûteux) de chercher à améliorer une étape qui n’est pas la contrainte puisque, de toute façon, seule cette dernière peut être à même d’améliorer le procédé dans son ensemble, les autres étapes lui étant subordonnées.

2. Quelques mots sur la théorie des contraintes

La théorie des contraintes [12] indique que la capacité d’un procédé de production est toujours, à un instant donné, limitée par une ressource, spécifique...

Les tableaux TameFlow

Dans le cadre d’un développement à l’échelle multiéquipe et éventuellement multiproduit, la façon dont les tableaux kanban standards sont conçus ne permet pas d’identifier facilement, et encore moins de gérer, la contrainte du procédé local de chaque équipe du convoi. La section Les limites TEC par colonne considérées comme néfastes a aussi mis en avant les limites (sic) des limites TEC dans ce cadre-là. De fait, Kanban a été développé pour traiter des travaux séquentiels d’une seule équipe (ou d’équipes dont les travaux se succèdent), et non des travaux d’un réseau de procédés et de files d’attente.

Afin de prendre en compte les apports de la théorie des contraintes et le contexte du développement à l’échelle, TameFlow définit trois nouveaux types de tableaux : le tableau de rendement du flux, le tableau Tambour-Tampon-Corde et le tableau de gestion du débit. Ces trois types de tableaux sont dérivés du tableau kanban.

La première transformation apportée au tableau kanban part du constat que ce dernier ne permet pas de rendre compte du réel rendement du flux, car basé sur une hypothèse incorrecte. Voyons cela.

1. Le tableau de rendement du flux

Un tableau TameFlow de rendement du flux permet de mesurer, gérer et améliorer le rendement du flux d’une équipe. C’est un tableau kanban où chaque colonne représentant une étape du procédé est décomposée en deux demi-colonnes : En attente et En cours. Cette séparation permet de prendre en compte les véritables temps en attente et les temps de traitement dans une étape.

Le tableau TameFlow de rendement du flux permet le calcul correct du rendement du flux ainsi que l’identification de la contrainte du procédé (première étape de la théorie des contraintes, qui est l’étape dont le temps de cycle moyen des éléments est le plus grand. En focalisant son attention sur la contrainte lors des actions d’amélioration continuelle, l’équipe est en mesure de réellement...

Le portefeuille d’initiatives

La section précédente a présenté les trois tableaux qu’utilise une équipe. Intéressons-nous maintenant au tableau qui gère les activités du convoi constitué de ces équipes.

L’organisation répartit les travaux de son portefeuille d’initiatives (ou d’épopées) entre plusieurs équipes : une même initiative (ou épopée) est scindée et ses travaux sont distribués entre plusieurs équipes en fonction de la nature de ces travaux et des compétences des équipes.

Le flux des travaux ayant été au préalable observé, il est déterminé que, par exemple, l’équipe E₁ est la contrainte actuelle du flux (contrainte globale). Considérons dans un premier temps que E₁ est en première ligne du convoi. Un tampon, de taille minimale donnée M, est placé devant elle, comme le demande la technique TTC. L’organisation enfile dans ce tampon les initiatives de son portefeuille et dans l’ordre de priorité qui lui convient. L’équipe E₁ prend les travaux qui la concernent à partir de l’initiative (disons I₁) au sommet de la pile. Lorsque E₁ a terminé les travaux de I₁, elle émet un signal de réapprovisionnement et elle passe aux travaux de l’initiative suivante...

Ce n’est qu’un début

Nous n’avons présenté dans ce chapitre que la partie de TameFlow [42], qui est la plus proche de ce à quoi la démarche Kanban, qui est l’objet de ce livre, apporte une réponse. Le lecteur intéressé par d’autres applications de TameFlow, comme l’aspect comptable de la théorie des contraintes (Throughput Accounting) par exemple, y trouvera aussi de nombreux éléments pour aider le convoi et le management de l’organisation dans leur activité de prise de décision à travers les indicateurs économiques proposés par cette méthode.