Introduction

Objectifs du chapitre :

identifier et comprendre les principes qui guident la mise en œuvre d’une approche Kanban ;
distinguer les principes liés aux conditions du changement dans l’organisation que nécessite la mise en œuvre d’une démarche Kanban de ceux qui permettent de l’implanter correctement ;
expliquer les règles pratiques qui en découlent et qui autorisent son exploitation au bénéfice de la susdite organisation.

La démarche Kanban pour le développement de produit intangible repose sur trois principes de gestion du changement et six principes d’implantation.

Comme tout outil de changement, si une transformation est mise en œuvre de manière incorrecte, son résultat peut être de rendre plus compliqué ce qui était initialement visé par le changement. L’amélioration de l’efficience de la fabrication du produit (intangible ou non) n’est pas obtenue malgré l’introduction de la démarche. Plus souvent encore, cette transformation peut ne pas persister dans le temps. Les principes et règles présentés dans ce chapitre ont donc pour objet d’aider l’organisation à utiliser cet outil de manière appropriée et habile pour en obtenir les bénéfices.

	Les ouvrages présentant la démarche...

Les trois principes de gestion du changement

Les trois principes de gestion du changement guident l’introduction de la démarche Kanban dans l’organisation. Ils ont été élaborés au cours du temps. La façon dont ils sont exprimés ici est le résultat actuel de cette évolution.

1. Commencer par ce que vous faites et êtes actuellement

Ce principe recouvre les prescriptions suivantes :

partir du procédé actuel avant de chercher à l’améliorer ;
respecter le procédé actuel, les rôles, les responsabilités et les titres afin de limiter les craintes liées à tout changement.

Ce principe de gestion du changement peut être mal interprété. Il indique certes que, s’il n’est pas obligatoire de commencer la démarche en mettant en place dès le début toutes les pratiques Kanban (ce qui constituerait un changement massif), il n’en reste pas moins vrai qu’un substrat minimal est nécessaire. L’équipe fera évoluer ses pratiques de manière incrémentale à partir de ce substrat. La mise en place d’une approche Kanban nécessite de commencer par l’adoption au minimum de ses composants fondamentaux : une gestion proactive des limites et la rédaction par l’équipe des règles de franchissement des transitions entre étapes (ce qui suppose que le procédé a été modélisé) ne peuvent être ignorées, même au début de la démarche.

On voit souvent une équipe commencer une approche Kanban par la seule mise en place de la pratique de visualisation, sans même des limites d’en-cours et encore moins de politiques de franchissement. Ce n’est pas suffisant. Le chapitre Mettre en place une démarche Kanban détaille la mise en place de la démarche Kanban...

Les six principes d’implantation

Rappelons encore que la définition de l’approche Kanban n’est pas prescriptive. Elle exprime seulement des lignes directrices que toute organisation qui cherche à l’implanter peut suivre pour l’aider dans sa démarche. Ces lignes directrices visent à contribuer à :

définir et visualiser le procédé de fabrication ;
gérer proactivement les éléments circulant dans le procédé de fabrication ;
améliorer la façon dont le flot parcourt le procédé de fabrication.

Les six principes suivants, issus des trois principes de gestion du changement précédents, guident l’organisation dans la mise en œuvre effective de la démarche Kanban.

1. Rendre visible tout le travail

Identifier les possibilités d’amélioration ou encore collaborer efficacement dépend d’une bonne visualisation de l’état actuel d’une initiative. Quand le travail en cours est invisibilisé, les conséquences de la charge induite sur le flux ne peuvent être analysées.

Visualiser le procédé de fabrication repose sur l’identification par l’équipe de son flot de travail, c’est-à-dire quelles sont les étapes de son procédé de fabrication.

Visualiser le travail en cours revient à positionner quel élément de travail est présent dans quelle étape.

Pour rendre le travail visible de tous, rien ne vaut un grand tableau physique : il présente un aperçu circonstancié de l’état actuel et de l’avancement du travail en cours. Il est rapide à représenter graphiquement. Il est flexible grâce à la possibilité d’ajuster facilement des tracés (les « colonnes »), de positionner au gré des besoins des informations textuelles ou non, à l’endroit idoine. Il est utilisable grâce à la possibilité qu’a toute l’équipe de se réunir physiquement devant l’objet matériel, de constater simplement l’état de l’initiative et de le mettre à jour en direct et simultanément.

En demandant de rendre visible...

Les sept règles de mise en pratique

Ces règles ont été établies, pour l’essentiel, dans le cadre de la production manufacturière que nous présenterons succinctement au chapitre Kanban dans un cadre manufacturier. Une carte kanban est alors un indicateur physique qui signale une demande à l’étape en amont. Dans le cas de la production d’intangible, la carte kanban est un ticket qui passe d’étape en étape en suivant le flot d’activités sur l’élément de travail. Carte kanban dans le premier cas et ticket dans le second, ce sont donc deux notions dont le comportement est totalement différent, mais qui remplissent un but commun : piloter (ordonnancer) les activités du procédé de fabrication.

Les règles identifiées par Taiichi Ohno sont citées dans cette section dans le cadre de la production manufacturière et comment elles peuvent être interprétées, le cas échéant, dans le cadre de la production d’intangibles. La lecture du chapitre Kanban dans un cadre manufacturier est un prérequis pour les lecteurs peu ou pas au fait de la production industrielle.

1. De l’aval vers l’amont

C’est la première règle d’un système Kanban de production manufacturière telle qu’édictée par Taiichi Ohno. Sa formulation d’origine était L’étape d’aval collecte le nombre d’éléments indiqué par la carte kanban dans l’étape d’amont.

Cette règle dit que c’est l’étape en aval qui va chercher ce dont elle a besoin pour sa production dans le résultat de la production de l’étape en amont.

Taiichi Ohno a indiqué qu’il avait obtenu cette règle en observant le réapprovisionnement d’un supermarché lors de sa visite aux États-Unis d’Amérique en 1956 : le client (étape en aval) va au supermarché³² (étape en amont) pour s’approvisionner dans la quantité voulue au moment opportun du produit voulu. Le supermarché produit alors exactement de quoi réapprovisionner son rayon dans cette même quantité de ce même produit....

Principes et règles