Mettre en place une démarche Kanban

Introduction

Objectifs du chapitre :

La décision de mettre en place une démarche Kanban doit trouver sa raison comme étant une solution possible à un problème parfaitement identifié.

Décider d’introduire Kanban depuis le haut vers le bas de la hiérarchie de l’organisation, puis, éventuellement, de trouver un problème auquel cette démarche permet de répondre ne va pas dans la bonne direction !

Il n’existe pas de formule magique qui assurerait le succès d’une mise en place d’une démarche Kanban. La bonne nouvelle, c’est que l’introduction de l’approche Kanban, parce qu’elle part de l’état actuel du procédé de développement en gardant des rôles actuels et en appliquant des changements par amélioration par petits...

Les ingrédients pour un changement réussi

Il existe de nombreux cadres théoriques modélisant la gestion du changement d’une organisation. Parmi ceux-ci, le modèle de Lippitt-Knoster pour la gestion des changements complexes offre une approche pratique pour s’assurer que les initiatives de changement non seulement décollent, mais aussi atterrissent avec succès.

Ce modèle identifie six éléments critiques nécessaires à la réussite du changement :

Conduire le changement qu’implique l’introduction de Kanban

Nous décrivons ici la conduite de changement que propose l’ouvrage [23] lors de l’introduction de la démarche Kanban. Les auteurs considèrent que la décision d’introduire Kanban est initiée par le management. L’agent du changement est pour eux le responsable d’une équipe. Nous considérons au contraire que chaque équipier est habilité à proposer d’introduire la démarche Kanban au sein de l’équipe. Cette personne, quel que soit son niveau hiérarchique, est donc pour moi le véritable agent du changement. Nous avons modifié en conséquence la description de la conduite du changement qu’ils proposent pour prendre en compte mon avis. J’espère ne pas avoir pour autant dénaturé la démarche d’introduction de Kanban proposée par ces auteurs.

Dans cet ouvrage sont identifiés un certain nombre de points qui doivent être clarifiés afin d’établir des bases solides à l’introduction de la démarche Kanban dans une organisation ou une équipe. L’agent du changement doit répondre au moins aux questions suivantes avant de communiquer à son écosystème la mise en place de l’approche Kanban en son sein :

L’introduction de l’approche Kanban se déroule alors en trois phases :

Introduire Kanban par une approche basée sur la pensée systémique

La démarche STATIK [6] (Systems Thinking Approach To Introducing Kanban) est une approche systémique qui aide les équipes à comprendre comment elles travaillent, quels problèmes elles rencontrent et comment Kanban peut les aider à améliorer leur flux de travail.

La définition par l’organisation (ou l’équipe) de la façon dont elle implante l’approche Kanban qui en résulte est itérative et exploratoire. Elle repose sur :

Tout au long de l’application de STATIK, les principes de la pensée systémique doivent être appliqués. Le système futur est un tout dont l’objet est d’améliorer la performance du flux de génération de valeur pour le client.

Les sept étapes de construction qui constituent la démarche STATIK sont réalisées de manière itérative, sous forme d’ateliers participatifs. Une étape peut mettre à jour...

Intégrer une approche Kanban du développement de produit intangible avec l’agilité

L’introduction de Kanban se fait rarement sur un terreau vide. L’équipe travaille déjà suivant une approche plus ou moins formalisée, qu’elle soit adaptative (par exemple, elle suit un cadre de référence Agile) ou prédictive (par exemple, elle suit un cadre de référence basé sur un cycle de développement en V), ou, plus vraisemblablement, entre ces deux extrêmes.

La question, lors de l’introduction de la démarche Kanban, est alors de savoir ce qui, de l’existant, doit être conservé, amendé ou rejeté. Les objectifs de l’introduction de Kanban peuvent cependant être différents pour l’équipe et son management. Ce dernier pourrait même souhaiter garder certains aspects de la façon de travailler précédente qui entrent en contradiction avec les vertus (cf. chapitre Les neuf vertus) et principes Kanban (cf. chapitre Construire le tableau kanban).

Conclusion

Kanban n’est pas une méthode normative¹⁰⁸ de développement de produit. C’est un ensemble de pratiques basées sur des principes déduits d’une philosophie de la frugalité et de l’efficience dans le respect des personnes. Elle vise une gestion optimisée du flux des éléments de travail qui parcourent le procédé de développement en se basant sur des signaux qui déclenchent les activités à accomplir sur eux. La fluidité est atteinte lorsque l’inventaire, c’est-à-dire la quantité de travail en cours dans le procédé, est dans les limites de ce que peut accomplir l’équipe de développement.

Ni rôles prédéfinis ni rituels obligatoires qui s’appliqueraient, quel que soit le contexte, mais des principes à dériver en pratiques adaptées au contexte. C’est la force de cette approche, sa richesse, mais aussi la cause des difficultés rencontrées pour la mettre en œuvre. Ces difficultés sont d’ailleurs multipliées lorsque l’organisation cherche à l’utiliser dans un cadre à l’échelle. Il n’existe pas d’implantation réussie de l’approche Kanban, au niveau d’une équipe unitaire ou au niveau d’une entreprise, qui ne repose...